Cовершенствования управления персоналом в ООО «АлеРо»

    - выработка стратегии в формировании  квалифицированных кадров;

    - определение потребности в обучении  кадров по отдельным его видам;

    - правильный выбор форм и методов  подготовки, переподготовки и повышения       квалификации;

    - выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

    - изыскание средств для финансирования  всех видов обучения в необходимом  количестве  и с требуемым качеством.

        Обучение, как возможность получения сотрудником новых знаний, навыков, является одной из потребностей человека, которую работники кадровых служб должны использовать при мотивации персонала.

    В процессе отбора кандидатов руководитель фирмы останавливает свой выбор  на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-либо специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

    1) Персонал узнает больше о своей  фирме и вырабатывает чувство  принадлежности к ней;

    2) Работники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;

    3) Повышается чувство удовлетворенности  коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят;

    4) В сочетании с эффективным  стимулированием обучение поможет  получить максимальную отдачу от персонала.

    Обучение  можно проводить по-разному:

    1) на рабочем месте;

    2) короткие консультации в процессе  работы;

    3) организованные курсы обучения  в течение какого-то периода  времени;

    4) краткосрочные курсы с отрывом  от производства.

    Следует продумать и такие вопросы:

    1) Кто будет осуществлять обучение?

    3) Кого необходимо обучать в  первую очередь?

    4) Где организовать обучение?

    5) Какова продолжительность обучения?

    6) Какова стоимость обучения?

    Обучение  персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда руководитель видит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

    Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы.

    После завершения программы обучения предстоит  оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и в последствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

    Таким образом, хорошее обучение требует  индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. В обучении так же играет роль и мотивация персонала.

      Мотивация – высшее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей; наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования.⁵ Мотивировать человека, можно лишь хорошо зная его потребности,  то, чем он руководствуется  в своих поступках.

        Современная теория управления  персоналом позволяет классифицировать  все человеческие потребности  как первичные, так и вторичные. Первичные  потребности являются  по своей природе физиологическими и, как правило,  врожденными.     Вторичные потребности по происхождению можно считать психологическими.    Первичные  потребности   заложены    в    человеке  генетически, вторичные – появляются с опытом. Вторичные   потребности   людей    различаются в большей степени, чем первичные. Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения  одним из первых был рассмотрен американским психологом А. Маслоу (1908-1970г.г.), разработавшим иерархию потребностей:

    1.Физиологические  потребности – являются необходимыми  для выживания человека. Они включают в себя потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе.

    2.Потребности   в безопасности и уверенности  в будущем - определяются необходимостью защиты людей от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, сохранения их здоровья и стабильного уровня жизни, наличия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.

    3.Социальные  потребности выражают желание  человека быть причастным к общению с другими  людьми, чувствовать их поддержку и привязанность.

    4.Потребности  в уважении предполагают необходимость  признания личных достижений человека, уважительного отношения со стороны окружающих.

    5.Потребность  в самоуважении и самореализации.               

    Модель  производственного поведения работников в процессе  трудовой деятельности должна учитывать не только воздействие внешних факторов, но и внутренних человеческих мотивов. Работник интересуется  не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека является одной  из важнейших задач управления персоналом.

    Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрения и наказаний работников и т.д. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное  поощрение или  стимулирование.                         

    Стимулирование  труда – способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологий.⁶

    Система оплаты труда должна создавать у  людей чувство уверенности и  защищенности, включать действенные  средства   стимулирования    и     мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии. В структуру оплаты труда включают базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

    Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или организации в целом.

    Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются  в  программу  стимулирования  труда   (стимулирование инноваций творчества, оплата за квалификацию и т.д.).

    Широко  применяется система участия  работника в прибыли – разделение между ним и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества (рассматривается производительность всей компании, т.е. групповая эффективность, и премирование всех работников, а не избранных).

    В последнее время возрастает роль социальных льгот и выплат как  части совокупного дохода работников.

    В них включаются:

     -оплаченные праздничные дни;

    -оплаченные  отпуска;

    -оплаченные  дни временной нетрудоспособности;

    -оплаченное  время перерыва на отдых;

    -оплаченное  время на обед;

    -медицинское  страхование на предприятии;

    -дополнительное  пенсионное страхование;

    -страхование  от несчастных случаев;

    -помощь  в повышении образования, переподготовке и т. д.

    Объективная необходимость контроля и растущие издержки привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат – гибких льгот. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбрать в определенный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая  тем самым льготы под текущие нужды работников.⁷

        Средством мотивации могут служить  не только деньги, но и все,  что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать стратегия, при которой общность судьбы фирмы и работников закладывается в общую философию и воплощается во всех аспектах работы с персоналом.

        Важным условием успеха такой  стратегии стимулирования служит  открытость и доверительность  в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в  организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

        Необходимым элементом управления  персоналом является его аттестация.

    Аттестация  персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности⁸.

      Главное назначение аттестации -  не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем, предприятия вправе разрабатывать  собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Функции аттестации это контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Аттестация должна проводиться планомерно.

          Различают следующие ее виды: регулярная основная, развернутая  (раз в 3-5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (без руководителей и специалистов 1 раз в год, для некоторых категорий чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий оплаты труда.

        Проведение аттестации включает  несколько этапов:

    -подготовительный (решение об аттестации, сроки,  списки работников);

    -подготовка  необходимых документов;

    -проведение  самой аттестации;

    -использование результатов аттестации.

        От аттестации освобождаются  руководители и специалисты, проработавшие  в данной должности менее года.

       Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым дано право проводить оценку работников⁹. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия (5-6 человек). Она рассматривает предоставленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого дает одну из следующих оценок:

    -соответствие  занимаемой должности;

    -соответствие  должности при условии улучшения  работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;