Факторы, определяющие выбор стратегии

  Стратегическое  управление при анализе внутренней  среды интересует выявление именно  того, какие сильные и слабые  стороны имеют отдельные составляющие  организации и организации в целом. [Л – 2; с. 196-198]

  Внешняя среда  организации в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

  Макроокружение создает общие условия среды нахождения мастерской и не носит специфического характера. Но степень влияния в определенной степени есть.

  Экономическая  компонента позволяет понять  то, как формируются и распределяются  ресурсы. Анализируются следующие  характеристики:

  - валовой национальный продукт;

  - темп  инфляции;

  - уровень  безработицы;

  - производительность  труда;

  - нормы  налогообложения;

  - платежный  баланс и т.п. 

  Анализ  правового регулирования предполагает  изучение законов и других  нормативных актов, устанавливающих правовые нормы. Это дает мастерской возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

  Политическая  составляющая макроокружения изучается  руководством в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

  Изучение  социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес мастерской следующих социальных явлений и процессов:

- отношение  людей к работе и качеству  жизни;

- существующие  в обществе обычаи;

- разделяемые  людьми ценности;

- демографические  структуры общества, численность населения, уровень безработицы;

- мобильность  населения.

  Значение  социальной компоненты очень  важно, т.к. она существенно  влияет на другие факторы макроокружения.

  Анализ  технической компоненты позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для усовершенствования производимой продукции и оказываемых услуг. Опоздав с модернизацией можно потерять свою долю рынка.

  Не  откладывая на далекое будущее  руководству мастерской надо  составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для нее, а также тех факторах, опора на которые открывает дополнительные возможности для организации.

  Изучение  непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих факторов внешней среды, с которыми мастерская находится в непосредственном взаимодействии. ООО «Электро-сила» со своей стороны также может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, т.е. активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращения проявления угроз ее дальнейшему существованию.

  Анализ  покупателей как компоненты непосредственного  окружения в первую очередь  имеет своей задачей составление  профиля тех, кто покупает услугу, реализуемую организацией. Изучение покупателей позволяет  лучше уяснить то, какая услуга в наибольшей мере будет приниматься потребителя-ми, на какой объем заказов следует рассчитывать, в какой мере потребители привержены услуге именно мастерской, насколько и как можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает услугу в будущем.

  Потребители  услуг мастерской проживают в  разных частях города и в  ближайших рабочих поселках и  селах, а также в соседних  районах.

  Анализ  поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности ООО «Электросила», которые позволяют выяснить:

  - организации,  снабжающие ее ГСМ, электроэнергией,  водой, запасными частями и  расходными материалами (проводом, изоляционными деталями);

  - организации,  поставляющие оборудование на ремонт.

При анализе  поставщиков обращают внимание в  первую очередь на следующие характеристики их деятельности:

  - стоимость  поставляемого товара;

  - гарантия  качества поставляемого товара;

  - временной  график поставки товаров;

  - пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. 

      Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности как в возможности обеспечения необходимыми кадрами, так и в возможности предоставления услуг населению. [Л – 2; с. 188-198]

  Для  наглядного анализа внутренней  и внешней среды организации  и их взаимного влияния удобно  воспользоваться теоретическими  положениями и графическими изображениями,  изложенными в книге М. Мескона,  М. Альберта и Ф. Хедоури  «Основы менеджмента» М., Дело. 1993г. стр. 88-139. [Л – 1]

  Приводится  схема нынешнего положения ООО  «Электросила» на рынке ремонтно-восстановительных  услуг.

  Продолжая  характеризовать внешнюю среду  мастерской, отмечу, что она по  структуре сложная. Среда имеет определенную подвижность, т.е. заметна скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

  Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он  проводится в стратегическом  управлении, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организа-ция. Именно для решения этой задачи разработан метод SWOT (от английс-кихслов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применяя метод SWOT можно установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. 
 
 
 

                   Портфельный анализ организации 

  Анализ портфеля услуг для такой  специфической организации, какой является мастерская представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его части и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей.

  С  помощью анализа портфеля услуг  могут быть сбалансированны такие  важные для организации факторы  бизнеса, как риск, поступление  денег, обновление направления  деятельности или наоборот прекращение.

  Методика  анализа портфеля организации  предполагает изучение так называемых  стратегических единиц бизнеса  (СЕБ).

  Матрица  «Рост – доля рынка» Бостонской  консультационной группы строится  следующим образом. Горизонтальная  ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть, если ООО «Электросила» продает ремонтных услуг больше других конкурентов, то ее услуга попадает в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены на логарифмической шкале.

  Вертикальная  ось показывает годовой  темп  роста продукции или услуг  в данной отрасли от 0 до 20% и  более; 10% выделяется в качестве  водораздела между быстрым и медленным ростом.

  Нанесенные  на матрицу кружки показывают  положение реализуемой услуги  на осях рост – доля рынка.  Диаметр круга пропорционален  объему продаж данной услуги. Квадраты матрицы отражают различные  ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

  - вопросительный  знак – высокий темп роста,  низкая доля рынка. Для увели-

    чения доли требуются большие  вложения, которые могут превратить  услу-

    гу в звезду;

  - звезда  – высокий темп роста, высокая доля рынка. Оказываемая ремонтная  

    услуга может давать достаточно  денег, чтобы поддержать свое  существо-

    вание, хотя могут наблюдаться  финансовые сложности;

  - дойная  корова – низкий темп роста,  высокая доля рынка. Услуга  дает боль-

    шое поступление денег, которые могут идти на проработку вопроситель- 

    ных знаков и выращивание звезд;

  - собака  – низкий темп роста, низкая  доля рынка. Услуга требует  большего 

    внимания и усилий со стороны  руководства. В то же время  услуга на приносит хозяину денег и прибыли, либо дает низкую отдачу. 

     Анализируя положение дел в  мастерской с позиции матрицы  можно сказать, что стадия вопросительного  знака давно миновала. На начальном  этапе экономили на расходах, вкладывали деньги в доле и  добились определенного стабильного роста рынка. Увеличение вложения денег позволило создать хорошую  учебноматериальную базу, подобрать квалифицированные кадры, качественно и в возрастающем количестве производить ремонт электродвигателей разных типов. На этой основе возрасла доля рынка в виде получения стабильной прибыли. Заняв квадрант «звезда» ООО «Электросила» закрепилась в нем и расширяет объем и ассортимент услуг.

  Стратегическое  планирование и реализация комплекса  мероприятий позво-лила используя  сильные стороны организации преодолеть многие угрозы  и снизить влияние слабых сторон и конкурентов. Мастерская вошла в квадрант «дойной коровы» - появились финансы на дальнейшее развитие. [Л – 3; с. 191-193] 
 
 
 
 

              Выбор стратегии развития предприятия.

            а) Обзор базовых стратегий 

  О.С. Виханский в своей книге «Стратегическое управление» (М. «Гардари-ки», 2002, стр.88) дает в соответствии с требованиями рыночной экономики следующее определение понятия стратегия:

  «Это  долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

  Для  конкретной организации выбор стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.  В то же время анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии  и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

  Первый  подход связан с лидерством в минимизации издержек производства и реализации продукции или услуг. ООО «Электросила» за счет не высокой цены за свою услугу добивается завоевания большей доли рынка. Мастерская имеет хорошую организацию технологии ремонта. Используя второй подход к выработке стратегии руководства мастерской связывает его со специализацией своей деятельности на основе развитого маркетинга.

  Третий  подход относится к фиксации  определенного сегмента рынка  и концентрации  уситлий фирмы  на выбранном направлении. В деятельности мастерской такой подход присутствует, т.к. миссия организации специфичес-кая, а руководство выясняет и досконально  знает потребности выбранного сегмента рынка и его динамику. Политика снижения издержек проводится в интересах потребителей. [Л – 2; с. 222-223]

  Наиболее  распространенные, выверенные практикой  и описанные в литературе стратегии  развития бизнеса обычно называют  базовыми. Они отражают четыре  различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением  состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт (товар или услуга), рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих пяти элементов может находится в одном из двух состояний: существующее состояние или новое сосотояние.