Формирование системы управления персоналом организации

 

Продолжение табл. 2.2

1	2
Принципы, определяющие направления  развития системы управления персоналом
Специализации	Разделение труда в системе  управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные  подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности (гибкости)	Означает приспосабливаемость  системы управления персоналом к  изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию  системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление..
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени  и регулярность повторения функций  управления персоналом.
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы  управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении  системы управления персоналом, что  устраняет дублирование.

Традиционное построение системы управления связано с ориентацией на выполнение функций. Для этого формируются органы, способные выполнять определенный круг однородных функций:

• отделы (службы) по управлению производством;
• отделы по материально-техническому снабжению;
• отделы по коммерческим вопросам;
• кадровые и социальные службы.

В большинстве организаций  деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы:

• менеджеры по управлению персоналом
• менеджеры-руководители (мастера, бригадиры, начальники участков, цехов, отделов, вице-президенты) включены в деятельность по управлению персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы такого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.

Поэтому менеджеры-руководители обязаны уделять много времени  управлению людьми. Они персонально  ответственны не только за состояние  оборудования и выпуск продукции, качество и своевременность выполнения работ, но также и за обучение, профессиональное соответствие служащих.

Небольшие организации обычно не имеют структур по управлению персоналом, поэтому менеджеры-руководители имеют  многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составлять графики, набирать и отбирать кадры, устанавливать вознаграждения. По мере того как организация (предприятие) растет и расширяется, работа менеджера-руководителя разделяется и часть ее обособляется. Управление персоналом, в частности, является такой обособленной функцией. Менеджеры по управлению персоналом нанимаются в организации с числом служащих от 100-150 человек; а сектор по управлению персоналом обычно образуется, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости деятельности предприятия.

Функциональные службы управления опираются в своей деятельности на базовые принципы управления: принципы управления персоналом – это те правила, основные нормы, которым должны следовать руководители в процессе управления персоналом:

- принцип единства распорядительства;

- принцип сочетания единоначалия  и коллегиальности;

- сочетания централизации  и децентрализации;

- контроля исполнения  решений;

- отбора, подбора и расстановки  кадров и др.

Реализация принципов  управления невозможна без выбора и  разработки способов осуществления  управленческого воздействия.

 

2.3 Особенности построения  систем управления персоналом  в организациях различных организационных  форм

 

Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменения оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.    В табл. 2.3. показаны некоторые особенности построения системы управления персоналом в зависимости от организационной формы общей системы управления

 

Таблица 2.3.

Особенности построения системы  управления персоналом в организациях различных организационных форм

Организационно-  правовая форма  организации	Особенности  организационной  структуры	Преимущественные особенности  построения системы управления  персоналом организации
1	2	3
Индивидуальное частное предприятие. Смешанное товарищество. Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО). Полное товарищество.	Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления      (малая организация).	Закрепление функций кадрового  управления за собственником или  уполномоченным лицом. Простота и наглядность  планирования и реализация функций  отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в  деятельности персонала. Гибкость системы  управления мотивацией, оперативность  решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.
Смешанное товарищество. ТОО. Акционерное  общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие.	Выделение подсистем системы управления (средняя организация).	Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных  звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в  управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала.

Продолжение табл. 2.3

1	2	3
Смешанное товарищество, ТОО, АО. Государственное, муниципальное предприятие.	Построение структуры по дивизиональному принципу.	Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов.
Полное товарищество. Смешанное  товарищество. ТОО.	Управление организацией через  взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ТОО –  только членов-вкладчиков).	Дополнительные возможности участия  персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного  члена, создание акционерного общества и т.п.).
ТОО, АО. Государственное предприятие. Смешанное товарищество.	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем  управления (крупная организация).	Создание разветвленной структуры  управления персоналом в зависимости  от финансовых возможностей, потенциального развития организации. Постепенное  повышение организационного статуса  службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной  функциональной подсистемы.

Продолжение табл. 2.3

1	2	3
Акционерное общество.	Управление предприятием через  взаимодействие акционеров.	Дополнительные возможности повышения  эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в  управлении, специальные формы распределения  и продажи акций, широкие возможности  участия в капитале и т.п.).
Объединения организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциумы).	Объединение на кратковременной целевой  основе.	Решение кадровых вопросов организациями-участниками  в соответствии с целевой задачей  объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения).
	Объединение на долговременной целевой  основе.	Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства  между аппаратом управления объединения  и организации в зависимости  от степени организационного развития системы управления персоналом организаций-участников.

 

Продолжение табл. 2.3

 

1	2	3
	Объединение с целевой ориентацией  на кадровые проблемы.	Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (главным образом по вопросам развития персонала).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

 

История Газпром Добыча Ноябрьск  начинает свой отсчет с 31 мая 1977 года, когда был издан приказ № 273 о создании Газопромыслового управления «Вынгапургаз» Производственного объединения «Тюменьтрансгаз». 13 января 1993 года состоялся пуск в промышленную эксплуатацию первой очереди Комсомольского газового промысла.

В соответствии с Уставом  основными целями деятельности Общества являются: рациональная и эффективная  разработка газовых, газоконденсатных и нефтяных месторождений и соблюдение необходимых природоохранных мер, обеспечение заданных объемов добычи газообразных и жидких углеводородов, их переработка и подготовка к  транспорту согласно действующим нормам и стандартам, формирование сырьевой базы, получение прибыли.

Предприятие представляет собой сложный комплекс, слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием – иерархическая система административных органов, при помощи которых согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием.

Организационная структура  предприятия - линейно-функциональная, т.е. смешанный вид управления.

Общая структура управления предприятия «Комсомольский ГП» выглядит следующим образом Рис. 3.1.

Данная структура управления является многоуровневой и включает в себя различные функциональные отделы и подразделения, посредством  чего реализуется принцип вертикального  разделения труда. Высший уровень управления представлен начальником управления, а также его заместителями, которые наделены определенными функциональными обязанностями и полномочиями. Руководители среднего звена управления обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством и отвечают за выполнение детальных заданий на уровне подразделений и отделов. Низший уровень управления представлен руководителями, осуществляющими управление работниками, находящимися в их подчинении.

Руководство персоналом предприятия осуществляется службой управления персоналом – на данном предприятии – отделом кадров.

Цели управления достигаются  путем реализации определенных принципов и методов.

Начальник

Главный инженер

Зам.начальника по МТС

Зам. начальника по эксплуатации

Зам. начальника по общим вопросам

Ст.мастер по контролю

Служба связи

Служба добычи

Ст. инжденер по ТБ

Инженер по ГО и ЧС

Служба переработки

Мастер ЭВС

Отдел материально-технического снабжения

Обще хозяйственная служба

Мастер МРС

 

УТТСТ

Ремонтно-строительный участок

Столовая

Отдел кадров

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Отдел труда и заработной платы

Служба безопасности

Юрисконсульт

Отдел компьютерного обеспечения

Мастер КИПА

Общежитие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.1. Общая структура управления предприятия «Комсомольский ГП»