Формирование стратегии фирмы

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЮ  КОМПАНИЮ

     На  выработку стратегии компании оказывает  влияние множество факторов. Взаимодействие этих факторов и их влияние на создаваемую  стратегию  зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли  стратегии конкурирующих компаний достаточно различны. С оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов и начинается разработка стратегии.

 
 

     Социальные, политические и юридические факторы  ограничивают для компании выбор  стратегических действий. Все организации  существуют и действуют в обществе. Стратегическая деятельность компании ограничивается законами, государством, этикой, общественными нормами и  этикой. На компанию оказывают влияние  различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных политических последствий или негативного общественного мнения.

     Важную  роль в разработке стратегии играют условия конкуренции и общая  привлекательность отрасли. Стратегия  должна соответствовать характеру и сочетанию конкурентных свойств товара – цене, качеству, производственным характеристикам, обслуживанию, гарантиям. При ужесточении конкуренции компания должна принять меры по защите своих позиций; ослабление одного или нескольких конкурентов создает возможности для наступательных действий. Новые инициативы конкурентов или технологические достижения, изменение соотношения цена – издержки – прибыль или покупательских нужд требуют пересмотра стратегии. Состояние отрасли в ее теперешнем виде и в перспективе воздействует на выбор стратегии и целей. Если данная отрасль утратила привлекательность, компания может свернуть в ней свою деятельность, переместив ресурсы в другую отрасль. Разработчики стратегии долны постоянно изучать отрасль и конкурентные условия.

     Сильнее всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней  среды. Стратегия должна строиться  так, чтобы можно было реализовать  как можно больше  возможностей, особенно обеспечивающих стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании. Кроме того, стратегия должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем  и будущем: для этого разрабатываются  наступательные мероприятия (для реализации рыночных возможностей) и оборонительные (для защиты конкурентных позиций  и прибыльности компании). Менеджеры  должны тщательно анализировать  все возможности и внешние  угрозы, возникающие при изменении  рыночной ситуации, своевременно и  решительно корректировать стратегию.

     Хорошая стратегия ориентирована на максимальное использование возможностей роста и надежную защиту от внешних угроз.

     При разработке стратегии также нельзя не учитывать и внутренних факторов, в частности, наличия у компании соответствующих ресурсов, компетенций  и возможностей для эффективной  реализации выбранной стратегии. Хорошо, если у компании есть какие-либо уникальные возможности или конкурентные преимущества – они станут ядром будущей  стратегии. Проще всего достичь  конкурентных преимуществ в тех  видах деятельности, у которых  у компании есть уникальные ресурсы  или компетенции, отсутствующие у соперников, либо возможности, которых конкуренты не смогут достичь быстро и без увеличения затрат.

     Если  компания не обладает никакими особыми  преимущствамии возможностями, а именно так чаще и бывает, то стратегия строится исходя из имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон. Глупо разрабатывать стратегию, которую нельзя реализовать при имеющихся ресурсах и возможностях, еще глупее строить стратегию на деятельности, в которой компания отстает от конкурентов либо вовсе не имеет опыта.

     Удачная стратегия максимально использует преимущества компании и нейтрализует недостатки.

     Менеджеры не могут оставаться равнодушными к  выбору стратегического курса. Их позиция  обычно определяется взглядами на методы конкуренции и позиционирования, мнениями о будущем имидже компании. И простое наблюдение, и научные  исследования показывают, что стратегии  организации – во многом плод амбиций  и моральных качеств, отношения  к риску и этическим нормам менеджеров.

     Корпоративные ценности, политика и культура определяют выбор или отказ от определенных стратегических действий. Философия, традиции практика компании в совокупности составляют внутреннюю культуру компании. Обычно чем ярче внутренняя культура компании, тем сильнее она влияет на стратегические действия. Это происходит от того, что  культура компании настолько внедряется в сознание менеджера, что определяет выбор методов бизнеса и реагирования на внешние события. В последние  годы компании все чаще декларируют   взгляды, принципы и ценности, лежащие в основе их  бизнеса.

     Критерии  успешной стратегии

     Какие критерии используются для выбора стратегии? Каким образом менеджмент выбирает оптимальный вариант? Как определить, приведет выбранная стратегия к  успеху или нет? Для оценки и определения преимуществ статегии применяются три критерия.

1. Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям  угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде компании, не приведет к достижению желаемых результатов.
2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.
3. Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей – прибыльности и упрочением конкурентной и рыночной позиций компании.

     Чем лучше стратегия соответствует  внутренней и внешней среде компании, обеспечивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований достичь успеха.

     Варианты  стратегии с неудовлетворительными  показателями хотя бы по одному названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными  показателями по всем трем пунктам  – лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время после  принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же критериев проверить успешность реализации стратегии.

     Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность  составляющих, степень риска, гибкость. Их можно использовать в качестве дополнительных к трем основным критериям, но ни в коем случае не вместо них.

     К принципам планирования относятся следующие:

     1) ранжирование объектов планирования  по их важности;

     2) вариантность планов;

     3) сбалансированность планов;

     4) согласованность планов с параметрами  внешней среды  системы менеджмента;

     5) адаптивность планирования;

     6) преемственность стратегических  и тактических планов;

     7) социальная ориентация планов (соответствие  плановых показателей объектов  требованиям по экологичности, эргономичное™, безопасности, социальному развитию);

8) экономическая обоснованность плановых показателей с учетом неопределенности будущих ситуаций;

     9) обеспечение обратной связи системы  планирования в цикле управления;

     10) автоматизация системы планирования;

     11) обеспечение достижимости плановых  показателей. 
 
 
 
 
 

3. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ  ФИРМЫ

     Процесс разработки и реализации стратегии  состоит из пяти взаимосвязанных  управленческих задач:

1. Формирование стратегического видения будущего компании, другим словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.
2. Постановка целей: перевод стратегического видения в практическую плоскость.
3. Разработка стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

В рамках курсовой работы будут охарактеризованы лишь первые три задачи.

Формирование  стратегического  видения

     Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса  составляет стратегическое видение  компании. Стратегическое  видение, таким образом, - это идеальное  представление менеджеров об организации  и бизнесе, которое задает направление  движения и указывает маршрут.

     Стратегическое  видение – маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые  аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности  и образ компании, какой она  должна стать в будущем.

     Если  стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в  настоящее время: какие товары и  услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые  возможности.

     Стратегическое  видение  - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление  развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать  стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи  менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли.

     На  этапе постановки целей миссия бизнеса  трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится  организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий всех работников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя

     Цели  – результаты и последствия, желательные  для организации; критерии оценки деятельности  организации и ее развития.

     В масштабах всей компании применяются  обычно два типа оценки работы –  финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится  первым. Реализация стратегического  видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании. Ни акционеры, ни инвесторы не станут вкладывать средства в убыточное предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их не достаточно. Менеджеры должны пристально следить за стратегическим положением компании – ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою  конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны.

     Для достижения желательного финансового  и стратегического положения  менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели – это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость -РДС), достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшением положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

     Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и  долгосрочными. Краткосрочные цели организации – это обычно текущие  улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия нужно предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели.