Функции организационных конфликтов и формы их регулирования

    2) Межличностный конфликт. Этот тип  конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще сего это борьба руководителя  за ограниченные ресурсы, рабочую  силу, финансы и т.п. Каждый  считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

    Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей, то есть люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

    3) Конфликт между личностью и  группой. В связи с тем, что  производственные группы устанавливают  нормы поведения и выработки,  бывает так, что ожидания группы  находятся в противоречии с  ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью  и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

    4) Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества  как формальных, так и не формальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

    Кроме того, конфликты классифицируют и  по степени проявления: скрытый и  открытый.

    Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени  стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают нервы», скрытый конфликт превращается в открытый. Различают так же случайные, стихийно возникающие и хронические, а так же сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.   

    С точки зрения работы менеджера классификация  конфликтов представляет особую важность, так как помогает разобраться  в их специфических проявлениях  и найти пути их адекватного разрешения.

    Однако, несмотря на разнообразие видов конфликтов и специфику каждой конфликтной ситуации, все они имеют одну причину – наличие противоречий. 

    1.3 Причины конфликтов 

    Каждый  конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие  конфликты, можно сгруппировать.

    1) Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или в письменной форме. Довольно часто столкновение линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

    2)  Усталость организационной структуры, нечетное разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчиненный вынужден: а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их возможности по своему усмотрению; б) требовать этого от своего непосредственного руководителя; в) хвататься за все подряд.

      В любом случае конфликтная  ситуация на лицо. Зреющий конфликт  устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка, делегированием полномочий.

    3) Ограниченность ресурсов. Даже в  самых крупных организациях ресурсы  всегда ограничены. Руководство  решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть цели организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

    4) Недостаточный уровень профессиональной  подготовки. В этом случае возможность  конфликта существует из-за неподготовленности  подчиненного. В результате ему  не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник.  В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

    5) Необоснованное  публичное порицание  одних и незаслуженное (авансированная) похвала других сотрудников. В  результате появляются «доверенные  лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

    6) Противоречие между функциями,  входящими в круг должностных  обязанностей работника, и тем  что он вынужден делать по  требованию руководителя. Особенно  остро проявляется это противоречие  в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

    7) Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Таки люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте , ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

    8) Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

    9) Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

    10) Недостаточность  благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

    11) Психологический феномен. Чувство  обиды и зависти (у других  все лучше, другие удачливее,  счастливее и т.д.).

    Рассматривая  причины конфликтов, нельзя не учитывать  тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

    Причинами конфликта могут быть и беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

    Многие  конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют  находить лазейки и обходить директивы  и нормативные акты, продолжая  незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.  

         
 
 
 
 

    

2.   Последствия конфликтов

 

    В китайском языке понятие «конфликт» обозначается двумя иероглифами. Один из них означает «опасность», а другой – «благоприятную возможность».

      Подобное понимание двойственности  природы конфликта характерна и для современного подхода управленческой теории и практики. В зависимости от того, как конфликтная ситуация протекает и разрешается, она может нести как разрушительное так и конструктивное, созидательное начало.

    Если  конфликт перешел в острую форму, сопровождается повышенным тоном, криками, взаимными оскорблениями участников, то он разрушает межличностные отношения, приводит к потере работоспособности и блокирует возможности эффективного взаимодействия. Б.Д.Парыгин сравнил среднее время, потраченное на конфликт, со временем послеконфликтных переживаний его участников. Обнаружилось, что на минуту конфликта, вспыхнувшего в научном коллективе по причине несоответствия плановой тематики личным интересам ученых, приходится 12 минут послеконфликтного времени, когда человек переживает, приходит в себя. При конфликте, возникшем из-за нетактичного высказывания коллеги, послеконфликтных переживания заняли 14 минут, а при конфликтной ситуации, возникшей на почве грубости руководителя, - 20 минут. При всей усредненности приведенных цифр очевидно что конфликт, перешедший в острую форму, способен на долгое время вывести его участников из работоспособного состояния. Следовательно, цена неконструктивно протекаемого и разрешаемого конфликта может быть очень высокой.

    Конструктивное  разрешение противоречий может нести позитивное начало. Так, конфликт помогает выявить проблему и провести необходимые изменения, обеспечивающие большую устойчивость и силу организации. Это предполагает, прежде всего, отношение к конфликту как естественному, нормальному явлению. Не надо его боятся – необходимо с ним работать.

    Для менеджера важно не просто подавлять  конфликты, а уметь управлять  ими, добиваться конструктивного разрешения имеющихся противоречий. С этой целью  необходимо разобраться в природе  конфликта, его структуре.  

1. Структура конфликта

    При анализе конфликтной ситуации следует  выделить ее элементы, позволяющие  не только описать, но и лучше понять ее.

      К структурным элементам конфликта  относятся:

    - участники конфликта  - люди, тем  или иным образом вовлеченные  в конфликт. Их участие в конфликте может быть описано через характеристики тех ролей, которые они выполняют в конфликтной ситуации;

    - ситуация конфликта -  обстоятельства, включающие условия возникновения  и протекания конфликта. Ситуации  взаимодействия могут характеризоваться конкуренцией или кооперацией ее участников, что либо создает почву для конфликта (при конкуренции), либо препятствует его возникновению (при кооперации);

    -  предмет конфликта – то, что  является объектом разногласий  или расхождения интересов сторон;

    - поведение участников конфликта – конфликтное взаимодействие, те формы поведения или действия, которые совершают противоборствующие стороны. Этот элемент является наиболее показательной, видимой частью конфликта;

    - результат конфликта – его  последствия, то, как стороны представляют себе «идеальный» исход конфликта. Ожидаемый результат может направлять поведение участников конфликтной ситуации.

    Для того чтобы управлять конфликтом, следует проанализировать каждый из его элементов, понять возможные  пути управления.

2. Стратегия поведения в межличностном конфликте

    Очевидно, что разные люди ведут себя в конфликтной  ситуации по-разному. Как справедливо указывает В.А.Фокин, «… существует два принципиально различных способа реагирования в конфликтной ситуации:

    - рациональный – поведение субъекта определяется осознанными им целями , а средства, используемые для достижения своих целей, адекватны сложившейся ситуации, тогда его поведение в основном предсказуемо;

    - иррациональный – цели субъекта  не вполне ясны ни ему самому, ни окружающим; используемые средства не адекватны целям, и поведение  его характеризуется тем, что оно является привычным для него в аналогичных ситуациях…».

    Поэтому менеджеру важно разобраться в возможных стратегиях поведения человека при возникновении конфликта, определить, какие из них и в  каких случаях более продуктивны.

    Стремясь  понять возможные стратегии поведения  человека в конфликтной ситуации, У.Томас и Р.Килмен предложили использовать две переменные – направленность внимания к основным интересам и кооперацию (внимание к интересам другого). Можно выделить следующие возможные стратегии поведения человека в межличностном конфликте: