Характер и содержание труда менеджера

     В содержание труда руководителя входит умение планировать, организовать, направлять, контролировать, работать с кадрами.

1. Планировать – это значить устанавливать порядок действий на предприятии. От правильного распределения времени на решение текущих и перспективных задач зависят эффективность его труда и степень реального воздействия руководителя на процессы организации. Планирование в организации может быть текущим и стратегическим.

     На  торговых предприятиях к текущему планированию относится: организация завоза и реализации товаров, повседневный контроль, оперативное устранение причин, мешающих нормальному ходу торгово-технологического процесса.

     Перспективное или стратегическое планирование позволяет  обеспечить устойчивую работу торгового  предприятия на  более длительный период. Руководитель должен своевременно ставить стратегические задачи перед коллективом и заблаговременно создавать условия для их выполнения.

     При стратегическом планировании перед  руководителем стоят следующие задачи:

• установить, куда ведет выбранный курс (спрогнозировать);
• определить, когда и как достичь цели (развить стратегии);
• установить приоритеты, последовательность и временные интервалы шагов (составить программу);
• выделить ресурсы (бюджетировать);
• стандартизировать методы (устанавливать процедуры);
• принять постоянно действующие решения по важным, часто встречающимся вопросам (сформировать линию поведения).

2. Организовать – построить работу для эффективного выполнения цели. Это значит:

• установить организационную структуру;
• определить линии связи для облегчения координации (описать взаимоотношения);
• определить взаимоотношения, ответственность и полномочия (создать описание должностей);
• определить квалификации специалистов на каждую должность.

3. Направлять – выполнять действия, направленного на достижение желаемого результата. Для этого необходимо:

• устанавливать ответственность и точную отчетность по результатам (делегировать);
• убеждать и вдохновлять людей на выполнение желаемых действий (мотивировать);
• прилагать усилия в наиболее эффективных  комбинациях  (координировать);
• стимулировать творчество и инновации для достижения целей (управлять изменениями).

4. Работать с кадрами – подобрать компетентных людей на должности в организации. Эта работа включает в себя:

• подбор, оценка и выбор кандидатов на должности;
• знакомство новых людей с ситуацией;
• отработка навыков (обучение);
• повышение квалификации.

5. Контролировать – обеспечить продвижение к целям согласно плану. Для этого необходимо:

• определить, какие данные абсолютно необходимы, когда и как (установить систему сообщений);
• установить, какие условия должны будут иметь место для надлежащего исполнения ключевых обязанностей (установить стандарты исполнения);
• определить степень отключения от целей и стандартов (измерить результаты);
• откорректировать планы, дать консультации по соблюдению стандартов, запланировать заново и повторить цикл (корректировка);
• вознаградить или наказать (оценить).

 

     2.2 Требования, предъявляемые к менеджеру 

     Практика  показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

     Эффективное руководство предполагает способность  разделить свое видение проблем  с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

     Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окружающий мир и  ситуацию, в которой оказались. Поскольку  и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

     В настоящее время рыночная экономика требует от менеджера:

     •    способности управлять собой;

     •    разумных личных ценностей;

     •    четких личных целей;

     •    постоянного личного роста (развития);

     •    навыков решать проблемы;

     •    изобретательности и способности  к инновациям;

     •    способности влиять на окружающих;

     •    знания современных управленческих подходов;

     •    способности обучать подчиненных;

     •    способности формировать и развивать  трудовой коллектив.

     (Так  же см. приложение А  «Должностная инструкция менеджера»)

     Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

     • официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

     • реальный   авторитет  -   фактическое   влияние,   реальное  доверие   и уважение (субъективный статус).

     Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает  к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и  неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

     Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и  руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. 

     

3. Самоменеджмент

 

     Самоменеджмент  представляет собой последовательное и целенаправленное использование  испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность каждый день, выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.

     Ежедневное  решение разного рода задач и  проблем можно представить в  виде различных функций, которые  находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

• постановка цели – анализ и формирование личных целей;
• планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
• принятие решений по конкретным делам;
• организация и реализация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;
• контроль – самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости – корректировка целей);
• информация и коммуникация – фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.³

     Существует  несколько методик планирования времени и принятия решений. Метод «Альпы» включает в себя пять стадий:

1. Составление заданий дня.
2. Оценка длительности акций.
3. Резервирование времени «про запас» (60:40).
4. Принятие решений по приоритетным, сокращениям и перепоручению (делегирование).
5. Последующий контроль – перенос несделанного.

       Ведение дневника времени, который представляет собой одновременно календарь–памятку, личный дневник, записную книжку, инструмент планирования, справочник, абонементную книжку, картотеку идей и инструмент контроля.

       Применение принципа Парето (соотношение 80 : 20) состоит в том, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % итога «поглощают» 80 % рабочего времени.

       Установление приоритетов с помощью анализа АБВ включает в себя три закономерности:

• Важнейшие задачи (категория А) составляет примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %;
• На важные задачи (категория Б) приходится в среднем общего числа и также 20 % значимости задач и для руководителя;
• Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляет, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю – около 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые нужно выполнить.

     Нужно учесть, что установление приоритетов  – важное правило эффективной  технической работы. Нужно уяснить, что не все можно сделать и не все нужно сделать. Всегда надо начинать с самых важных дел.

       Анализ по принципу Эйзенхауэра. Согласно этому правилу устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнением:

1. срочные/важные дела. За них нужно приниматься немедленно и самому их выполнять.
2. Срочные/менее важные дела.
3. Менее срочные/ важные задачи. Их не надо выполнять срочно. Но нужно проконтролировать, чтобы они не перешли в разряд срочных дел.
4. Менее срочные/менее важные задачи.

 
     

4. Управление  коллективом

 

     Современный уровень развития производства обусловливает необходимость коллективного труда, что, в свою очередь, определяет наличие трудового коллектива. Эффективная деятельность предприятия предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использования.