Характеристика организационной культуры компании во взаимосвязи с организационными факторами (стиль управления)

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации . Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной  культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих  поступками людей. Каждый сотрудник, приходя  в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем  постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Мы рассмотрели компоненты организационной культуры, которые  не могут взаимодействовать друг без друга. К этим компонентам  относится мировоззрение, ценности, стиль поведения, нормы и психологический климат. Мировоззрение - индивидуальность каждого. Ценности - взаимосвязь между культурой организации и личностью организации. Нормы - правила и порядки поставленные в организации и так далее.

1.2 Факторы, влияющие на организационную культуру.

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество  разнообразных факторов. Все их можно  с достаточной степенью условности разделить на три группы: лично - поведенческие факторы, структурно - нормативные факторы, внешние факторы[17]:

Личностно-поведенческие  факторы - это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли - эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов организационной культуры.

Управленческие акценты - это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

Индивидуально-поведенческие  и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

Структурно-нормативные  факторы - это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

Миссия, цели и стратегия  организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.

Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах- более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.

Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.

Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

Принципы отбора, продвижения  и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

Внешние факторы - это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью "оптимизации" налогообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

Коррупция, а точнее - отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Она накладывает сильный отпечаток на идеолого- ценностную подсистему организационной культуры.

Конкуренция. Например, агрессивная  политика конкурентов будет провоцировать  компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный  образовательный и культурный уровень  также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

В данном контексте мы изложили три группы факторов. В первой группе мы рассмотрели поведение руководителя и персонала организации, которое влияет на ценности организационной культуры. Во второй группе такие факторы, как миссия, стимулирование, структура организации, отбор, продвижение, увольнение персонала и другие. А третья группа - внешние факторы такие, которые за пределами организации. Это коррупция и конкуренция.

1.3 Стили руководства, их виды.

Лидерство – важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий.

К руководителю предъявляется  ряд профессиональных требований. В  их числе[ 4]:

• концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);
• полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);
• аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);
• настойчивость и методичность в достижении цели;
• оперативность;
• умение внятно изложить и передать свои идеи;
• коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);
• определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия  должности руководителя. Это:

• неспособность определять цели;
• заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);
• неумение принимать решения;
• неумение владеть собой;
• неумение формировать коллектив;
• неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;
• неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.

Стиль руководства. Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных[10]. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный .

Наиболее распространенным считается авторитарный стиль. Он мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновидности (эксплуататорский- авторитарный и благожелательный- авторитарный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер относится к подчиненным снисходительно, по-отечески.

Либеральный тип руководителя склонен в максимальной степени  делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве  значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с  демократическим стилем.

Таблица № 1. Стили руководства.

Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание их рекомендации.

Демократический стиль тоже имеет две разновидности:

• консультативно-демократический;
• метод группового участия.

В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже если в нем есть «рациональное  зерно». Так поступает, например, руководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института. 

Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному  в различных ситуациях. Иначе  говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться  к конкретным управленческим ситуациям  и условиям. Руководитель, который  владеет несколькими стилями  управления, способен повысить эффективность  своей деятельности.

Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического и авторитарного стиля.

Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации. Как общество в целом  развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.

Наказ любому «новому» руководителю: прежде чем ломать «старое» - изучите  это старое, вы всегда найдете очень  много хорошего, полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущего руководителя, и только после изучения приступайте к  корректировке старых традиций, культуры данной организации.

Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления  о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы  понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.

Культуру предприятия  следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые  в большей мере озабочены поисками идентичности между своими членами и противопоставлениями себя другим группам.