Характеристика систем управления предприятия на примере компании TOYOTA

     Система финансового менеджмента

     Функция финансового менеджмента состоит в достижении баланса между привлечением капитала и его размещением. Производственные компании не должны привлекать капитал просто ради портфельных инвестиций. В компании Toyota каждая новая модель автомобиля требует минимальных инвестиций в размере 365 млн. долл. (50 млрд. иен), которые направляются на проектные работы и модернизацию оборудования⁷.

     Таргет-костинг и кайдзен-костинг в Японии

     Во  многих источниках, описывающих японскую модель управления производством и  систему управленческого учёта, подчёркивается взаимосвязь между двумя системами: таргет- и кайзен-костинг. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части:

     1. стадию планирования и разработки 

     2. стадию производства,

       то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг - на второй. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата удержания соответствующих секторов рынка.

     Тут надо отметить одну важную особенность  совместного использования систем таргет- и кайзен-костинг в японских компаниях. В традиционных отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненным циклом, основное внимание фокусируется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жизненным циклом производимых продуктов, на первое место выдвигается таргет-костинг.

     В компаниях, которые условно можно отнести к традиционным отраслям промышленности, деятельность кайзен осуществляется на трёх уровнях:

• менеджеров и ИТП, для которых поддержка философии кайзен является функциональной обязанностью;
• инициативных групп сотрудников, объединённых в кружки качества;
• отдельных рабочих, которые имеют возможность через систему предложений вносить новые идеи.

     Поощрение людей, активно принимающих участие  в деятельности кайзен, осуществляется как с помощью материального  стимулирования, так и использования нематериальных стимулов и воздействий. Последние включают мероприятия, укрепляющие в сознании рабочих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каждого прямо связан с успехом его компании⁸.

     В инновационных же отраслях, как указывалось выше, кайзен-костинг гармонично дополняет систему таргет-костинг, уступая последней первенство, но не утрачивая своей значимости.

     Функциональный  менеджмент

     В то время как американские автомобилестроители  децентрализовали свои организации, превратив их в многочисленные центры прибыли, организационная структура компании Toyota абсолютно централизована. Поэтому ответственность за связь между различными отделами в компании Toyota и координацию в процессе управления качеством и управления затратами в масштабе компании лежит на организационной единице, называемой функциональным собранием.

     Функциональное  собрание представляет собой формальную организационную единицу на уровне топ-менеджмента, которая ответственна за принятие решений по постановке общих целей и разработке планов для каждого подразделения.

     Система управления продажами

     Сбыт  — это то, без чего не может  работать производство. Ежедневное бесперебойное  производство продукции возможно лишь тогда, когда значительное количество произведенной продукции может быть продано. Количество проданной продукции определяется в основном ее привлекательностью для потребителя, а также коммерческой силой, которая складывается из таких факторов, как число торговых точек и профессионализм продавцов.

     Система разработки новой продукции

     Для автопроизводителей разработка новой  продукции служит отправной точкой для создания моделей следующего поколения. Этот процесс начинается с исследования рынка и планирования нового продукта, затем переходит  к проектированию внешнего вида и интерьера автомобиля, разработке кузова и основных узлов, изготовлению опытного образца и его испытанию, наладке линии и т.д. Для каждой модели в компании Toyota назначается специальный человек— главный инженер автомобиля, который отвечает за весь процесс разработки данной модели.

     Система производственного  менеджмента: системы SIS, CIM и JIT

     Как информация от конечного потребителя  — человека, желающего купить автомобиль, поступает к продавцу и далее  — к компании Toyota и ее поставщикам? Система стратегической информации (SIS) Toyota, позволяющая эффективно управлять потоком этой информации. Каким образом Toyota регулирует работу оборудования и людей и объем выпуска продукции на многочисленных сборочных заводах?

     Ответ — с помощью интегрированной в производство компьютерной системы (CIM), дающей возможность каждому заводу работать автономно при помощи известной системы канбан.

     И наконец один из основных принципов  производственной системы Toyota — принцип  «точно вовремя» (JIT). Он позволяет избежать перепроизводства и обеспечить поставку продукции точно в срок.

Международные стратегии производства японских автомобильных компаний

Это то как компания Toyota и другие японские автопроизводители формулируют  и реализуют стратегии выхода на международные рынки, включая взаимодействие с поставщиками узлов и агрегатов.

В компании Toyota также существует 14 принципов менеджмента⁹:

1. Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
3. Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.
4. Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшение качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.
5. Останавливай производство, если того требует качество.
6. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.
7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
8. Используй только надёжную, испытанную технологию.
9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.
11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.
12. Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на всё своими глазами.
13. Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.
14. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.

4. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ  ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К  МЕНЕДЖЕРУ 

В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы в рыночных условиях. Принимаемые менеджером решения в условиях свойственного рынку риска и неопределенности ситуации должны быть обоснованными и вырабатываться на базе новейших методов оптимизации управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники¹⁰.

Основными требованиями, предъявляемыми к менеджеру Toyota, являются:

• наличие общих знаний в области управления предприятием;
• компетентность в вопросах технологии производства фирмы;
• владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
• принятие обоснованных и компетентных решений;
• наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на рынках;
• умение анализировать деятельность фирм-конкурентов;
• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить, либо удержать свои позиции;
• умение согласования решений с нижестоящими сотрудниками и распределение участия каждого в их исполнении;
• знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
• знание условий, связывающих предприятие и работников, и защита интересов обеих сторон на справедливой основе;
• устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Заключение 

     Система управления – это совокупность определенных взаимосвязанных элементов и  подсистем управления, взаимодействующих между собой для достижения запланированного результата.

     В чем же секрет успеха Toyota? Невероятная  стабильность качества и неизменная операционная эффективность компании — непосредственный результат безупречности  производства. Операционная эффективность стала стратегическим оружием Toyota. Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и методы повышения качества, которые стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система «точно вовремя», кайдзен, поток единичных изделий и принцип бережливого производства. Но не инструменты и технологии являются секретным оружием, которое может совершить переворот в бизнесе. Неизменный успех Toyota при применении этих средств проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивация. Успех компании определяется прежде всего тем, что, разрабатывая стратегию, выстраивая отношения с поставщиками и обеспечивая существование обучающейся организации, Toyota неустанно совершенствует лидерство, работу команд и культуру бизнеса¹¹. Все это указывает на эффективную систему управления, которая год за годом достигает запланированного результата.  
Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.

Литература 

1. Джеффри Лайкер, Дэвид Майер «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Альпина Бизнес Букс, 2007 г.
2. Джеффри Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Альпина Бизнес Букс, 2008 г.
3. Канбан и «точно вовремя» на Toyota:» Менеджмент начинается на рабочем   месте» Альпина Бизнес Букс, 2008 г.
4. Сигео Синго «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства» ИКСИ, 2006 г.
5. Тайити Оно «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства» ИКСИ, 2008 г.
6. Ясухиро Монден.» Система менеджмента Тойоты» ИКСИ, 2007 г.
7. http://gaap.ru/
8. http://kvnews.ru/
9. http://toyota.ru/