Характеристика систем управления предприятия на примере компании TOYOTA

Тема: «Характеристика систем управления предприятия на примере компании TOYOTA»

Содержание 

ВВЕДЕНИЕ

“Известным  становится имя, сказанное прохожим, а не выбитое на камне”, - гласит японская поговорка.

Более десяти лет автопроизводители с  удивлением наблюдали за подъемом компании Toyota Motors до доселе невиданных высот. Компания «Тойота» является одним из крупнейших автопроизводителей в мире. В 2006 году она реализовала более 8,8 млн. автомобилей на всех пяти континентах. «Тойота» входит в первую десятку списка 500 крупнейших по объёмам поступлений предприятий на планете, который ежегодно публикуется американским журналом Fortune. Будучи одной из ведущих международных корпораций в мире, компания «Тойота» гордится званием самого уважаемого автопроизводителя, которое, как считают в компании, было получено благодаря приверженности «Тойоты» к поддержанию высокого уровня удовлетворённости покупателей от обладания её продукцией. Значительное влияние на становление компании «Тойота» в современном виде оказали ценности и принципы её работы, которые были сформированы на начальном этапе деятельности компании в Японии. 
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

     Toyota — крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Штаб-квартира — в городе Тоёта, префектура Айти (Япония). Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Логотип компании изображает стилизованную ткацкую петлю и связан с тем, что свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.

     В 1933 году компания по производству автоматических ткацких станков Toyoda Automatic Loom Works создала новое отделение, специализирующееся на производстве автомобилей; его руководителем стал Киитиро Тоёда. В 1929 году Киитиро Тоёда совершил поездки в Европу и США для изучения автомобильной промышленности и в 1930 году приступил к разработке автомобилей с бензиновым двигателем. Правительство Японии всячески поощряло такую инициативу компании Toyoda Automatic Loom Works. В 1934 году компания произвела свой первый двигатель типа А, который был использован в первой модели пассажирского автомобиля А1 в мае 1935 года и в грузовике G1 в августе 1935 года. Производство пассажирского авто модели АА началось в 1936 году. Ранние модели напоминали уже существовавшие модели Dodge Power Wagon и Chevrolet¹.

     Toyota Motor Co., Ltd. была основана в качестве  самостоятельной компании в 1937 году. Несмотря на то, что фамилия  основателей компании звучит  как Тойода, для упрощения произношения  и в качестве символа отделения  деловой деятельности от семейной жизни, компании было решено дать имя «Тойота». В Японии название «Тойота» (トヨタ) считается более удачным названием, чем «Тойода» (豊田), так как 8 считается числом, приносящим удачу, а слово «Тойота», написанное катаканой (японской азбукой) как раз состоит из 8 черт.

     Во  время Второй мировой войны компания практически занималась только производством грузовиков для Японской императорской армии. Из-за строгого дефицита в тогдашней Японии военные грузовики делались в самых упрощенных вариантах, например, с одной фарой. Некоторые считают, что война быстро закончилась из-за бомбардировок союзников в городе Аити, уничтоживших заводы Toyota.

     После войны в 1947 году начался выпуск коммерческих пассажирских авто модели SA. В 1950 году была создана отдельная компания по продажам — Toyota Motor Sales Co. (она просуществовала до июля 1982 года). В апреле 1956 года была создана дилерская сеть Toyopet. В 1957 году Toyota Crown стал первым японским автомобилем, экспортируемым в Америку (не только в США, но и в Бразилию).

     Тойота  начала расширяться быстрыми темпами  в 1960-е годы. Первый автомобиль марки  «Тойота», произведённый за пределами  Японии, вышел с конвейера в  апреле 1963 года в городе Мельбурн, в Австралии.

     Крупнейший автопроизводитель в мире

     В I квартале 2007 года Toyota Motor впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors. GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Но последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживает кризис и вынуждена сокращать производство — освободившееся место на рынке занимают конкуренты, и в первую очередь Toyota. 24 апреля японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн. автомобилей и продала 2,35 млн. Таким образом, она впервые опередила GM, у которой соответствующие показатели составили 2,34 млн. и 2,26 млн. машин.

     В четвертом квартале 2007 года прибыль  компании Toyota выросла на 7,5 процентов. За октябрь – декабрь Toyota получила прибыль в 4,3 миллиарда долларов, а до конца финансового года, до 31 марта, японский производитель планирует получить 15,8 миллиардов долларов².

     Такой рост прибыли был получен за счет продаж в развивающихся странах  России, Китае и нефтедобывающих  государств Ближнего Востока и Латинской Америке. Таким образо японский концерн избежал проблем, которые могли возникнуть в связи с финансовым кризисом в США, за 2007 год США принесла только 44 процента от всех продаж. 

     Итоги продаж Toyota в России за 9 месяцев 2008 года

     Через сеть официальных дилеров и уполномоченных партнеров было продано 145 387 автомобилей. Лидерами продаж традиционно стали: Corolla (47 260 автомобилей), Camry (21 639 автомобилей) и RAV4 (18 096 автомобилей). Лучшую динамику продаж по сравнению с аналогичным периодом прошлого года показали следующие модели Toyota: Auris (73,61%), Corolla (57,16%), Land Cruiser Prado (55,10%).

     Начиная со дня основания в 1937 году «ТОЙОТА  МОТОР КОРПОРЭЙШН» и все дочерние предприятия компании, постоянно  стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, они смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению. В последние десятилетия компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Принимая это во внимание, они постарались интерпретировать «Руководящие принципы «Тойота» с точки зрения того, как можно способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами. Все сотрудники компании знают и разделяют эти принципы, и компания будет  продолжать усилия, направленные на устойчивое развитие. усилия, направленные на устойчивое развитие.

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

     Тойота осуществляет свою деятельность, используя матричную структуру управления. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб³. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

     Управление  по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального  комитета в области обеспечения  качества председателем комитета назначается  уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами⁴. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Внедрение матричной структуры дает хороший  эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота"⁵.

     Наряду  с мотивацией, важную роль в интенсификации труда работников, играют различные  формы организации производственного  процесса. Среди разнообразных методов  побуждения персонала к активной деятельности, важное место занимает система "камбан". Ее автор –  вице-президент    автомобильной    компании   "Тойота"   Т.Оно.    

     Система была внедрена в компании в 1972 году, а затем получила распространение  и в других японских фирмах. Американцы называют ее системой «как раз вовремя», что не совсем точно. Временный фактор не является главной составляющей системы. Ее суть определяют два компонента:

     а) рациональная организация производства

     б) эффективное управление персоналом 

     Американский  профессор Р.Шонбергер называет "камбан" "тянущей" системой производства. По его мнению, производственные участки, находящиеся на последующих  этапах технологического цикла, как  бы вытягивают необходимую им продукцию  из предыдущих. Традиционную систему он называет в отличие от "камбан" "толкающей", поскольку она не учитывает потребностей в деталях (узлах), испытываемых последующими участками, а выталкивает на них все, что произведено. Расписание "камбан" предусматривает производство продукции на участках не по неделям и дням, а по часам и даже минутам⁶.  

     Система ориентирована на то, чтобы производить  и отправлять изделия на последующие  стадии в тот самый момент, когда  в них появляется потребность. Это  относится как к самому производственному  процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы "Тойота" рассчитаны на один час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл три-четыре раза в день. Для сравнения, на предприятиях "Форда" содержится трехнедельный запас деталей (узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц. Система дает возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тойота» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у "Форда"). С помощью "камбан" обеспечиваются очень высокие производительность и качество продукции: "Тойота" выпускает 9 двигателей в день в пересчете на одного занятого "Форд" – 2, у "Тойоты" один дефект приходится на две машины, у "Форда" этот показатель в десятки раз хуже. 

     Все это породило у западных бизнесменов  желание перенести систему "камбан" на свои предприятия. Было потрачено много усилий и средств, и хотя известные успехи в совершенствовании организации производства были достигнуты, о стопроцентном заимствовании с соответствующим результатом говорить не приходится. В немалой степени это связано с ориентацией системы "камбан" на чисто японские средства трудовой мотивации. 

3. МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО  ЗАДАЧИ В КОМПАНИИ 

Начиная со Второй мировой войны японские компании рассматривали «эффективность»  как главный принцип менеджмента. Эффективность означает способность реагировать на изменения внешней среды и достигать целей без лишних затрат. Высокая конкурентоспособность японских компаний на глобальном рынке - следствие высокоэффективных систем менеджмента, которые они разработали. Яркий пример тому - система менеджмента Тойоты во всей ее полноте. 8 подсистем системы менеджмента Тойоты — это очень серьезный шаг к построению целостной интегрированной системы управления, включающий в себя: