Эффективность управления. Российский и зарубежный опыт

Для обеспечения эффективной  работы сотрудников руководителю необходимо:

• своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;
• сообщать сотрудникам, в каких направлениях им следует повышать квалификацию;
• способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при  подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться  в них.

Несмотря на специфику  управления ЧР, всегда существующую в  каждой конкретной фирме, во всех крупных  организациях Германия существует примерно одинаковые системы работы с кадрами  и системы оплаты труда рабочих  и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных  функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В очень крупных организациях, к числу которых можно отнести  концерн "Маннесман" (общая численность персонала 123 тыс. чел.), работа по управлению ЧР имеет дополнительные особенности. Так, в секторе, занятом проблематикой ЧР, в концерне "Маннесман" работает более 600 специалистов, чьи усилия направлены на решение следующих задач:

• проведение социальной политики;
• обеспечение охраны труда;
• обучение персонала;
• повышение квалификации;
• заключение коллективного договора;
• организация труда;
• работа с рацпредложениями;
• определение норм труда;
• изучение опыта других концернов и подготовка рекомендаций;
• постоянный анализ состояния трудового коллектива для предотвращения каких либо инцидентов;
• пенсионное обеспечение.

При подобных масштабах работы она становится децентрализованной, ведется в каждом подразделении  отдельно, включая руководящую группу, хотя по общим вопросам политики в  области управления ЧР иногда принимаются  решения для всего концерна или  одной фирмы (на уровне холдинга). Это  относится к общим условиям труда, доплатам по старости, вопросам о льготах.

Важнейшим условием реализации задач планирования человеческими  ресурсами в промышленности Германия считается эффективная работа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка персонала. Заслуживает  внимание то значение, которое придается  в Германия вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это  делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих  в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Оценочные листы за все  годы работы в концерне хранятся в  личном деле каждого работника и их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного  персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий  труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения  договоров, режим работы (продолжительность  рабочей недели, сменность, работа в  субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также  оговаривается, что работник не имеет  права сообщать сведения о своей  заработной плате любому другому  лицу в организации.

Участие рядовых работников в управлении осуществляется через  наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются производственные советы, которые избираются трудовыми  коллективами и представляют интересы трудящихся перед администрацией.

2.4 Сравнение японской  и американской системы производства с различными системами управления персоналом.

"Panasonic" . Отличительные черты:

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел  во всех подразделениях фирмы, с функционированием  всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли  Мацусита держать палец на пульсе событий. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в горячих точках производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.

Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как  свидетельствует один из сотрудников  Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели развития выдающихся способностей у ординарных людей. Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху.

Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий  среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При  этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения. [8, с.97].

Система подготовки работников в компании Мацусита Дэнки складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники, посещают специальные занятия, на которых им внушают: Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения.

Вот этот кодекс: Наши принципы. Осознания своей ответственности  в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой  цивилизации.

Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными  усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить  это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.

Наши духовные ценности:

• Служение нации путем совершенствования производства;
• честность;
• гармония и сотрудничество;
• борьба за качество;
• достоинство и подчинение;
• идентификация с фирмой;
• благодарность фирме.

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической  закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

"General Electric".

Рационализация производства выражается в высокой степени  специализации отдельных работников и структурных единиц компании и  жёстком разграничении их обязанностей.

Преимущества специализации  заключаются в том, что она  позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального  умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют  квалифицированного труда и могут  быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую  заработную плату, а также увеличивает  возможности специализированного  оборудования.

Решения чаще всего принимаются  индивидуально, уровень ответственности  же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем  уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство  отвечает за деятельность своих подчинённых. Фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место  работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух "жертвенности" (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества. На поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень  сложно работать в команде.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путём  организации лекций, дискуссий в  составе небольших групп, разбора  конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов  являются организуемые ежегодно курсы  и семинары по проблемам управления.

Другим методом, который  применяется последнее время  всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена  из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный  контроль качества (концепция "делать с первого раза").

В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения  ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Характерные черты:

• Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.
• Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция "делать с первого раза".
• Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция "точно вовремя".
• Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.
• Перспектива карьерного роста в компании. [8, с.105].

Таблица 1. Сравнение японской и американской системы производства электротехники.