Ұйымдық мәдениет

              Ұйымдық мәдениеттің жоғарыда айтылған мінездемелері нақты мәдениетті басқалардан ажыратуға мүмкіндік береді. Ұйым мүшелері сенім мен күтілімді ажырата отырып өзінің физикалық айналасын құрады, ортақ қатынас тілін іздестіреді, әр түрлі жағдайларда ортақ іс - әрекет жасауды ұйымдастырады және сезім мен эмоцияны көрсете біледі. Бұндай мәдениет көріністері қызметкерлерден қабылданып кәсіпорында болтын жағдайды анықтап ойластыруға мүмкіндік береді.

              Ұйымдық мәдениеттің мазмұны ұйым мүшелерімен ұйымдық ұсыныстардың қабылдауының жай ғана  мөлшері емес, ол олардың өзара байланысқан және мінез – құлықтың белгілі бір түрлерін құратынын анықтайды. Кез келген мәдениеттің негізгі мінездемесі болып базалық ұсыныстардың құрылымы орналастырылатын кезектілігі анықталады, оның қаншаға анықтай алатындығы, қандай саясат пен қағидалар ең негізгі болатыны және көп ұсыныстар арасында келеңсіз оқиға блған жағдайда қандай іс – шара қолдану керектігі анықталады. Осылай екі кәсіпорын бірдей құндылықты жария ете алады, мысалға, жұмыс ішіндегі бәсекелеспен бірігіп жұмыс жасау. Алайда, бір біріккен жұмыста көбіне тшешім қабылдау, ал ішкі бәсекелесте – жұмыс мансабын жоспарлау қарастырылады. Басқа дәлел кері кезекте болуы мүмкін. Мұндай жағдайда барлығы бірдей болып көрінсе де екі кәсіпорын мәдениетінің айырмашылығы болады.

              Барлық ұйым мәдениетіне кіртін базалық ұсыныстар мен құбылыстар олардың мүшелерімен толықтай ажыратылады. Кәсіпорында мәдениет компоненттерін жартылай ғана ажырататын топтар блуы мүмкін. Бұндай топтық мәдениет «субмәдениет» деп аталады. Субмәдениетті ұстанушылар – ұйымдағы бөлек топ, формалды және формалды емес. Басқарушылар, бөлім, қызметкерлер де өзінің субмәдениеті бола алады, олар ұйымдық мәдениет шарттарының астында достық, қарсылас пиғылда өмір сүре алады.

              Ұйымда субмәдениеттің бірі немесе бірнешесі қолданылатын мәдениетпен сәйкес келуі айырмашылығы болуы мүмкін. Бірінші жағдай анклав болады, онда ұйымның басқа бөлімдерінен гөрі қолданыстағы асым мәдениет негізгі құндылық. Жиі жағдайда ұйымның немесе басқасу органының жүйесінде субмәдениеттің орталық аппаратында қолданылады. Екінші жағдайда ұйымдық мәдениет мүшелерінің белгілі бір ғана топқа тиесілі бөлек басқа құндылықтар  жиынымен басым болып келеді. Бұндайды ұйымның шет бөліктерінде немесе еншілес бөлімдерінде (филиалдарында) байқауға болады.

              Көп жағдайда ұйымда бір мәдениет басым болып келеді және оған параллел субмәдениет болады (стылары, бөлімшелері, профессионалды, аймақтық, ұлттық, жас, жыныс аралық және т.б.). Бұндай субмәдениеттер бір – біріне қарама қайшы болуы мүмкін, егер менеджмент тұрпаты мен компаниының бөлек бөлімшелерінде жүргізілетін шаруашылық қызмет әр түрлі болса. Бұндай жағдайда субмәдениеттің біреуі ұйым ұмтылатын мәдениеттің көрінісі болатын болса, онда ол контрмәдениет деп аталады. Бұндай ұйымдық контрмәдениет ішінен келесілерді бөліп көрсетуге болады[13]:

      Ұйымдағы басым құндылықтардың тура опозициясы;

      Басым ұйымдық мәдениеттің шегіндегі биліктің опозициясы;

      Бірікке жұмыс пен қарым – қатынастың ұйымдық мәдениеті қолдайтын опозициясы.

Ұйымдық контрмәдениет жеке қызметкерлер немесе топтар қалайтын жағдайды қамтамасыз ете алмаған кездегі стресс немесе дағдарыс кезегінде көрініс табады. Топтағы кейбір «контрмәдениет» табиғаттағы немесе ұйымдағы өзгерестірге байланысты үлкен масштабты  трансформация кезінде жеткілікті дәрежеде беделді бола алады.

              Қарама – қайшылықтарды болдыртпау үшін кәсіпорындағы экономикалық басқарудың мақсаты болып субмәдениеттің жақындасуы мен интеграциясы дағдарыс кезінде ортақ бәсекелестерді анықтау мақсатында бүкіл ұйым ынтымағы үшін ортақ көзқарастарды анықтау мен қолдау.

              Шейн ұсынған ұйымдық мәдениеттің үш сатылы моделі ұйымдық мәдениеттің феноменін зерттеушілердің көбі аталған сатыларға байланысты зерттелетіні объективті және субъективті болып бөлінуі. Субъективті ұйымдық мәдениет барлық қызметкерлерге ортақ құндылықтар, сенім күтілім, эстетикалық нормалар, ұйымдық айналаны қабылдауды бейнелейді. Бұған «символикалық» мәдениеттің біршама элементтерін жатқызады: ұйым батырлары, мифтер, ұйым мен оның лидерлері туралы хикаялар, дәстүр, ырым, табу, тілдік қарым – қатынастар. Субъективті ұйымдық мәдениет  басқарымдық мәдениеттің құрылымының негізі болады, яғни басқарушылар стилі мен басқарушылық проблемаларды шешу, жалпы мінез – құлқын , сондай – ақ, ұйымдық мәдениетке ұқсастықтарды ажыратады.

Объективті ұйымдық мәдениет көбіне физикалық айналамен байланысты: компания ғимараты мен оның орналасқан жері, құрал – жабдықтары мен жиһаз, шатханалар, автомобилдер мен тұрақтар, ақпараттық стендтер, буклеттер және т.б. бұның барлығы ұйым ұстанатын құндылықтарда көрініс табады.

              Ұйымдық мәдениет компания қызметі мен мінез – құлық нормаларына әсер етеді. Алайда, бұндай әсер компанияда субмәдениет көп болған жағдайда, ортақ құндылықтар мен ережелер, дәстүр болмғанда әлсіз болады. Бұндай жағдайда ұйым мүшелері компания турала қамқорлықты жүрекке жақын қабылдамайды, оны тек өмір сүруге қажетті қаражат табатын жұмыс орны деп санайды. Алайда, олар өз қызметтестеріне, басшыларына жұмсақтықпен қарай алады, бірақ компаания миссиясы, оның мақсаттары мен міндеттері оларда эмоциялық көтерілісті көрсетпейді. Ұйымдық мәдениет нақты анықталған қағидалары болған жағдайда ғана компания қызметіне әсер ете алады, ал бұндай компаниялардың құндылықтары мен мінез – құлық нормалары жаңа басқарушы келген жағдайда да өзгермейді.

              Тұрақты және жалғасатын компания жетістіктері белгілі бір бизнес аясында персоналдың аз бөлігі, компания басшыларының орнында ұзақ уақыт бойы блуы – ұйымдық мәдениеттің мықты болуына жол. Мықты мәдениеттің белгілері болып бір – біріне деген қарым – қатынасы қалай болу керек екндігі даусыз. «Мықты мәдениет құндылықтар мен болжамдардың  мәдениетке байланыссыз кең айналасының көрінісінің адам әрекетіне әсер ететінімен анықталады»[14]. Бұндай құндылықтар дәл анықталады, интенсивті қолданылады және таралады. Дәл осындай құндылықтарды қабылдайтын, маңыздылығын түсінетін ұйым мүшелері көп болған сайын мәдениет күштірек болады. «Мәдениет күші болып мықтылық немесе барлық болған жағдайда мәдениеттің әсерінің болуы»[15].

Ұйым мүшелері қабылдайтын мықты мәдениеттердегі  құндылықтар мен сенімшілік мықты ранжирленген. Олардың арасындағы байланыс пен салыстырмалы маңыздылығы олардың арасындағы рөлді азайтады. Ал басқа мәдениеттердегі салыстырмалы мүмкіндіктер мен байланыс бұндай нақты емес. Бірінші жағдайда адам мінезіне әсер ететін  нәтиже жоғары жетістікке жетеді, өсім ұсыныстар арасындағы келіспеушілік болған жағдайда қандай құндылық басым болу керектігі анықталады.

Осыған орай, мықты мәдениет қызметкер санының көптігі мен мүмкіндіктің нақты анықталуымен ажыратылады, осыған байланысты мінез – құлық пен іс- әрекетке терең әсер ете алады. Мықты мәдениет аз уақтта анықталса даусыз, ашық, тірі болуы керек. Оларды барлық ұйым қызметкерлерімен сұрастырылап, мақұлданып, қолданыста пайдалануымен анықталады.

              Алайда, мықты мәдениет компания үшін артықшылықтарды ғана жасамайды, сонымен бірге ұйымда болатын өзгерістерге кедергі болады. «Мәдениетті мықты деп тану – келеңсіз оқиғаны болдыру дегенді білдіру: алдағы, мықты, сезімсіз, барлығы бірдей болып келетін, көңіл – күй мен сенімді басатын форма мен нюанстар»[16]. Сондықтан нәтижелі ұйымдық мәдениет деп біз ұйымдағы мәдениеттің орташа күшін немесе ұшқыр ойлар мақұлданып, марапатталатын, ал қызметтегі стратегия мен дәстүрлі амалдар әрдайым өзгеріске ұшырайтын нарыққа қажетті шарттарын санаймыз.

              Осылайша нәтижелі ұйымдық мәдениет – ұйым қызметкерлерінің көбімен қанағат және мәселені шешуде сыртқы өзгерістің шарты болатын ұйымдық жүйенің құндылықтары, ереже мен мінез – құлық нормаларын өзгерте алатын мәдениет. Нәтижелі мәдениет – белгіленген стратегия мен оны жүзеге асыру барысында басшылыардың сенімді жақталасы. Нәтижелі мәдениеті бар компания басшылары негізгі бизнес орындарын сақтай отырып өзгерісті басқа амал қалмағанда ғана жүргізіледі. Нәтижелі ұйымдық мәдениет жаңа қажетті ойларды ойластыра алатын компания қызметкерлерін жұмыс мансабымен жоғарылатуын жақтайды. Нәтижелі мәдениет шартында компания басшылары кәсіпкерлык қызметтің барлық қатысушыларын әрдайым қамқорлайды: тұтынушыларды, қызметкерлерді, тауар жеткізушілердің барлық қажеттіліктерін қанағаттандыраотырады. «Дұрыс емес ұйымдық мәдениеттің бірнеше белгілері компания қызметіне кері әсерін тигізуі мүмкін. Бұндайдың бірі болып беделді компания басқарушылардың өз саясатын жүргізе қажетті өзгеріске қарсы тұруы. Бұндай компанияның көбінде шешімге жеке көзқарас әсер етіп жұмыс барысы жеке пайда табудың соңында тұрады. Дұрыс емес ұйымдық  мәдениеттің басқа белгісі болып сақтылық, ал кейде кез келген иновацияға қарсыластық қатынаста болу. Бұдан ғылылым жетістігі мен техниканы иновацтядан гөрі әсер ету, сақтау, қауіпті операциялардан бас тарту жұмыс масштабы үшін басты болады. Бұндай ерекшеліктер өзінің шарауашылық секторында он жыл шамасында лидерлік орынды иемденіп отырған бюрократиялық аппараты таралған компанияларға тән.

              Ұйымдық мәдениеттен бұндай кері қасиетті жою – түп тамыры терең құндылықтар, дәстүр,сонымен қатар, таныс және ескі амалдарға үйреніп қалу себебінен курделі процесс.

              Мықты ұйымдық мәдениетпен қатар бөлінген, ондағы субмәдениетортақ сенім, құндылықтармен байланыспаған әлсіз мәдениет, олар бір – бірімен араздас. Әлсіз мәдениетті келесі белгілерінен тануға болады.

-         белгілі бір салада, жағдайда, немесе шаруада жетістікке жету үшін ортақ сенім мен құндылықтың анықтығының жоқтығы;

-         жалпы құндылы және сенім туралы түсінігі бар , бірақ қазіргі уақытта дұрыс, маңызды және нақтыболуы туралы келісімнің жоқтығы;

-         ұйымның жеке бөлімдері өзара келісімге келе алмайды:әр түрлі көзқараста болуы, жалпы көріністің болмауы;

-         алдағы мүсін басын бола отырып ортақ түсініктің дамуы үшін, ненің басты, ненің кері болатынын анықтау үшін жағдай жасалмайды.

Бұл басқарушы кадырлар қарама- қайшы шешім қабылдауына мысал бола алады. Белгілі бір жағдайларда олар мүлдемөзгеше қабылдайды.

Ұйымдық мәдениеттің аталған мінездемелері жалпықабылданған және бәстессіз, бірақ соңғы екі онжылдықта көп ұсынылған ұйымдық мәдениеттің бар өзгерісінің толық жиыны емес[17,18]

Д.Р.Арнолд пен Л.М.Капелла өзгерісті ішкі – сыртқы мәдениеттің нақтылығын ұсынған. Т.Е.Диел мен Э.Э.Кеннедикері байланысқа негізделген өзгерісті(жоғарыдан төменге) қауіп қатер дәрежесі (жоғарыдан төменге). Р.С.Эрнст мәдениеттің негізі өздері деп адам бағдарының түрін (қатысу мен қатыспау арасалмағы) және сыртқы айналадағы бағдарлау амалын дәлелдеді. Г.У.Гордон мәдениеттің он бір өзгерісін бөліп көрсеткен, оған анықтық пен бағыт, ұйымның жетер жетістігі, жеке ой – пікірлерді қолдану, келеңсіз оқиғаларды шешу мен адам ресурстарының дамуы, интеграция, жоғары басқарушылық звеноның қол жетерліні. Г.Хоор – стед басқару, индивидуализм мен шапшаңдыққа акцент жасаған. М.В.Удалцова ұйым мәдениетін мақсатын – бағдарлармен байланстырады және оны индивидуалдық және ұйымдық деп бөле. Дж.Мартен мәдениеттік интеграция мен консенсус, фрагментация мен шешім қабылднбағандықты ұсынған.

Мұндай көп ұсынылған өзгерістердің бір себебі болатын жағдай ұйымдық мәдениеттің кеңдігімен және ұйым қызметінің барлық айналасын қамтитындығы. Ол өзінде күрделі, ішкі байланысқан, қабылданбайтын, сонымен қатар толық нақтыланбаған дәлелдеме жиынтығы. Осылайшв ұйымдық мәдениеттің ортақ түрін анықтау үшін негізгі өндірістерді топтарға бөліп ортақ түрлерін біріктіріп азайту керек. Жұмысты орындау (ереже бойынша немесе шаруашылық), бақылау жүйесі, ішкі бағдар, интеграция, бірлік пен сыртқы бағдар, бақталастық пен дифференцация, икемділік пен тұрақтылық, ұйымшылдық пен динамизмдік өзгерістерден. Ұйымдық мәдениеттің төрт негізгі белгісін бөліп көрсетуге болады: ұйымдық (коллективтік), бюрократиялық, іскерлік және новаторлық[16].

Ұйымдық (коллективтік) мәдениетотбасы түрінде құрылады. Барлық ұйым мүшелері қабылдаған құндылық пен мақсаттар, бірбастылық пен қатысушылықтан, ұйым мен қызметкерлердің бірлікті сезінуі, шаруаға деген адалдық, лидерлер немесе басқарушылар үлкен жолдас секілді қабылданады. Ұйым адалдық пен дәстүр арқасында құрылады.

Фрагментация – мәдениеттің анықталмайтын,айқындалмайтын, әрі оның ұйымың белгілі бір ерекшелігіне емес, ұйымға тән табиғатпен мінезделіді деп болжанады. Кейбір адамдар мәдениетті ұйым ішінде таратады және бір де бір мәдениет ұқсас болып келмейді.

Мартин дәлелдемесі бойынша кез келген мүмкіндік  пайда болуына толық құқылы, ол индивидтердің мәдениетті зерттеген кезде немесе оны басқаруға ұмтылған кезде расталады. Мартинмен ұйымда барлық мүмкіндіктер жоғалуы мүмкін екендігімен келісуге болады. Ұйымдық мәдениеттің бюрократиялық түрі шешім қабылдауда нақты дәрежелерді бөлетін формалденген және құрастырылған жұмыс орны, процедуралар мен стандартталған ереже, есептеу мен бақылау механизмі. Адам іс - әрекетін процедуралар басқарады. Ұйым лидерлері жақсы тұрақтылық пен болжауды ұйымдастырушылар мен координаторлар.

Мәдениеттің төртінші түрі новаторлық деп білетін тез назар аударып ішкі шарттарға интенсивті өзгеретін ұйымдық анархияға негізделген , бірақ белгілі бір тәртіпке іштен бағыну. Бюрократиялық немесе кәсіпкерлік мәдениеттен новаторлықтың айырмашыдығы, онда орталықтандырылған билік пен авторитарлық қарым – қатынысты қолданбауы. Билік стихиялық түрде дәл осы уақытта шешу керке проблемаға байланысты бір лидерден келесіге өтеді. Бұндай ұйымда индивидуалдық, болашақты болжау ынталандырылды. Бұл жеке ой іс - әрекеті мен тәуелсіздік ынталандырылатын өте динамикалық және шығармашылық жұмыс орны.

Ұйым ең алғашқы өмірлік цикілінің сатыларында формалды құрылымы белгіленген саясаты жоқ, новаторлық мәдениетке ұмтылады, олар бір мықты лидермен басқарылады. Уақыт өте мұндай мәдениет түрі ұйымдық (коллективті) мәдениетпен толығады – бірігуді сезініп «ұйымға жеке немесе коллективтіқатысы». Содан соң дамып келе жатқан ұйымды бақылау үшін стандартты поцедуралар керек болады. Тәртіпке ұмтылыс бюрократиялық мәдениетке ауыса бастайды, ал  ол өз кезегінде достық қарым қатынасты жоғалту мен жұмыспен қанағаттанудың құлауына әкеледі. Бюрократиялық бағыт ақырындап кәсіпкерлік мәдениетпен толықтырылады.  – нәтижеге қол жеткізуге ұмтылыс, сыртқы байланыс пен акцент, бәсекелестік. Әрине, нақты өмірде ұйымда бірнеше мәдениет бола алады, бұндайға тәжірбиелі басқарушылар ұмтылады. Бөлек құрылымдық бөлімшелерге – бухгалтерия секілді бюрократиялық мәдениеттіқолданған жөн, ал басқаларға, мысалы, тауар өндіру бөліміне – кәсіперлік. Алайда, барлық дерлік ұйымдарда бір мәдениет басым , бірақ қалған үшеуі де белгілі бір дәрежеде көрініс табады.