Кадровая политика современной организации

Анализ  функционирования отечественных предприятий  показывает, что на практике используются все виды стратегий развития предприятия. Однако важно, чтобы все они учитывали  условия производства и интересы коллектива работников. 

1.3.Прогнозирование  как основа выработки  кадровой стратегии 

     В становлении системы стратегического  менеджмента выделяют четыре  основные фазы:

1. Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
2. Стратегическое планирование – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий;
3. Управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде;
4. Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости  от фазы менеджмента, практикуемого  в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные  на решение оперативных, тактических  или стратегических задач. Программы  включают различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и  проекты, направленные на повышение  качества персонала, развитие его способности  решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

     Рассмотрим основные кадровые  мероприятия, реализуемые в открытой кадровой политике, в зависимости от типа стратегии и уровня планирования.

1. Предпринимательская стратегия (стадия формирования) – при долгосрочном уровне планируется привлечение молодых перспективных профессионалов, ведется активная политика информирования о фирме, а также формируются требования к кандидатам. На среднесрочном уровне осуществляется поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов, устанавливается контакт с кадровыми агентствами. На краткосрочном уровне происходит отбор менеджеров и специалистов под проекты.
2. Стратегия динамического роста (стадия интенсивного роста) -  на долгосрочном уровне планирования проводится активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов. На среднесрочном уровне – разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы, обучение управленцев. На краткосрочном уровне проводится разработка штатного расписания, создание должностных инструкций, описание политики фирмы в документах и правилах. Осуществляется набор персонала под конкретные виды работ и его адаптация.
3. Стратегия прибыльности (стадия стабилизации) – на долгосрочном уровне планируется разработка новых форм организации труда под новые технологии. На среднесрочном уровне разрабатываются оптимальные схемы стимулирования труда, увязанные с получением прибыли организацией, анализ и рационализация рабочих мест. На краткосрочном уровне реализуются программы оценки и стимулирования труда персонала, планируется набор эффективных управляющих.
4. Ликвидационная стратегия (стадия кризиса) – долгосрочный уровень планирования не рассматривается. На среднесрочном – создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия, установление контактов с фирмами по трудоустройству. На краткосрочном уровне осуществляется оценка персонала с целью сокращения, консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству, реализация программ социальной помощи.

Рассмотрим  теперь основные кадровые мероприятия, реализуемые в закрытой кадровой политике.

1. Предпринимательская стратегия – на долгосрочном уровне планируется создание собственных институтов. На среднесрочном уровне осуществляется поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. Привлечение друзей, родственников и знаком происходит при оперативном планировании.
2. Стратегия динамического роста – на долгосрочном уровне планируется карьера, разрабатываются  нетрадиционные способы найма. На среднесрочном уровне проводятся внутрифирменные программы обучения с учетом личных потребностей в обучении, разрабатываются программы стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет. На краткосрочном уровне планируется набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению и проведении программ адаптации персонала.
3. Стратегия прибыльности – на долгосрочном уровне разрабатываются схемы оптимизации труда, сокращения трудовых затрат. На среднесрочном уровне планирования реализуются программы обучения управленческого персонала, разрабатываются социальные программы. При оперативном планируется создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации.
4. Ликвидационная стратегия – так же, как и при открытом типе, долгосрочное планирование не рассматривается. На среднесрочном уровне планирование проводятся программы переподготовки, разрабатываются программы частичной занятости по основному направлению с возможностью реализации активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме. На краткосрочном уровне проводится поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, увольнение в первую очередь новых сотрудников. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.           

4. Условия, влияющие на кадровую политику

     На кадровую политику в целом,  содержание и специфику конкретных  программ и кадровых мероприятий  влияют факторы двух типов:  внешние по отношению к организации  и внутренние.

     Факторы внешней среды могут  быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения. Присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
2. Ситуация на рынке труда – необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно также получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности таких объединений следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

    Наиболее значимыми факторами внутренней среды представляются следующие:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы требуются иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный и в структуре организации. Организации, построенной жестко централизованным образом, и организации, предпочитающей принцип децентрализации, требуется различный состав профессионалов.
3. Условия труда: степень требуемых физических и психических условий; степень вредности работы для здоровья; месторасположение рабочих мест; взаимодействие с другими людьми во время работы; понимание и принятие целей организации – все это привлекает или отталкивает людей. Наличие даже небольшого числа не привлекательных для работника задач требует создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе.

Содержание  кадровых программ определяется и представлением о траектории развития организации  в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают высшее руководство. 

5. Планирование  затрат на персонал и методы определения  их эффективности

     При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретают обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

     Важнейший элемент эффективной  организации – определение реальной  потребности в персонале и  подготовка прогноза изменения  этой потребности. Таким образом,  планирование такой потребности  – часть общего процесс планирования  в организации.

     Кадровое планирование – важнейший  элемент кадровой политики, помогает  при определении ее задач, стратегии  и целей, способствует их выполнению  через соответствующие мероприятия.  Основной целью планирования  является обеспечение организации  необходимой рабочей силой и  определение при этом издержек.

     Процесс кадрового планирования  включает в себя 3 этапа:

1. Оценка наличных ресурсов – руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
2. Оценка будущих потребностей – прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Успешное  кадровое планирование должно основываться на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько  работников, какой квалификации, где  и когда потребуется; 

- каким  образом можно привлечь нужный  персонал и как сократить излишний;

- каким  образом можно обеспечить условия  для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

     Для определения потребности в квалифицированных кадрах используются в основном следующие методы:

1. Нормативный метод – предполагает расчет общей численности работников на основе планируемого объема производства и прогрессивных норм выработки. Этот метод целесообразно использовать при разработке перспективных и долгосрочных планов. Недостаток состоит в необходимости постоянного пересмотра всей системы норм и нормативов, что является сложным и трудоемким процессом.
2. Штатный метод – предполагает использование типовых схем управления производством и типовых штатных расписаний. Достоинство состоит в простоте и незначительной трудоемкости расчетов, недостаток – в перенесении сложившихся пропорций в штатных расписаниях на перспективу и в слабом учете изменяющихся потребностей производства.
3. Балансовый метод – используется для установления соответствующих пропорций, увязывающих потребности в квалифицированных кадрах и возможности системы образования. Реализуется путем разработки балансов.
4. Экономико-математические методы – позволяют с наибольшей точностью обеспечить увязку всех сторон процесса планирования кадров и выбрать наиболее оптимальное решение. Преимущества этого метода в наибольшей степени реализуется в рамках автоматизированных систем управления.

     Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

• Количественная оценка потребности в персонале  отвечает на вопрос «сколько?», основывается на анализе предлагаемой организационной структуры, требований технологий производства, маркетингового плана, а также прогноз изменения количественных характеристик персонала.
• Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, так как вслед за анализом должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учитывать, как минимум, возможности персонала определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

6. Значение  кадровой политики в  современных условиях функционирования экономики

     В настоящее время кадровая  политика – основа стабильной  и надежной работы организации.  Различные организации развивают  свою кадровую политику в разных  направлениях. В интересах рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные. Актуальными становятся: подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать как «единый механизм». Руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. В свете чего кадровая политика приобретает все большее значение.

    Например, НК ЮКОС стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями, но и специальными памятными знаками и дипломами. Эти мероприятия положительно влияют на общую атмосферу, царящую в коллективе, и тем самым повышают сотрудников более тщательно исполнять свои обязанности. Были определены приоритетные направления корпоративной социальной программы. НК ЮКОС намерена активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях, стимулировать повышение уровня жизни, а также поддерживать ветеранов компании (в 2000 г. новое жилье получило 140 ветеранов-сибиряков).