Карьера и её планирование на предприятии

Как уже  отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости  от специализации работников.  
 
 
 

Таблица 4 - Способы экономического стимулирования различных групп персонала 

     В приведенной таблице  4 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала. Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. 

3.4 Разработка рекомендаций  по совершенствованию системы мотивации на предприятии

  С целью повышения материальной заинтересованности работников Общества в повышении качества выполнения работ разработаны мероприятия.

1. Разработаны  и утверждены Положения о сдельно-премиальной  системе оплаты труда и премировании рабочих, занятых на обслуживании внутридомового газового оборудования и расценки для расчёта оплаты труда.

2. Расчёт  расценок произведён на основании  утверждённого Прейскуранта цен  на услуги ОАО «Газ-Сервис»  по техническому обслуживанию и ремонту газораспределительных систем. Для усиления связи оплаты труда работника с его трудовым вкладом и конечным результатом, в качестве пилотного проекта, с 01.09.07г. введена сдельно-премиальная система оплаты труда для работников, занятых на обслуживании внутридомового газового оборудования городской зоны города Октябрьского. В результате введения сдельно – премиальной системы оплаты труда снизилось на 12% количество аварийных заявок по филиалу, количество неаварийных заявок снизилось на 20%, увеличилась средняя зарплата на 20,5%.

3. В  кадровой политике начат переход  на объективные критерии оценки  при приеме на работу: прием  по конкурсу, тестирование, собеседование  с целью обеспечения прав конкурсантов  на равный доступ в соответствии  с образованием, способностями, профессиональной подготовкой, личными качествами. На базе учебно-экспертного центра постоянно действует система повышение квалификации, уровня профессионального мастерства работников Общества. Постоянная планомерная работа с персоналом является приоритетным направлением развития Общества. Наиболее перспективным и необходимым является курс повышения образовательного уровня и набор молодых специалистов. На сегодняшний день сформирован резерв кадров на должности руководящего состава Общества. 

3.5 Анализ стиля руководства  на предприятии

Размышляя о ситуационном подходе к руководству, надо понять, что в свете этого  подхода руководство может совершенствоваться, меняя любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий  диапазон влияний на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представление те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем. Например, организация могут поднять общий уровень руководства, применяя разные методы, и, в частности:

• переформирование групп по критерию личной совместимости. Если, например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;
• перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это сделает ситуацию сообразной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения, — по желанию руководства. Или, может быть, предпочтительней расструктурировать задачу, чтобы дать возможность перейти к стилю, в большей степени ориентированному на человеческие отношения, если этот стиль больше нравится исполнителям;
• модификация должностных полномочий руководителя. Расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу. Ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой организации и способствовать осуществлению ее целей;
• другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технологии, могут затруднить проведение подобной модификации или сделать ее практически непригодной. Лидерство, как и любой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий, направленных на достижение целей.

   Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода  к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория «У» Мак Грегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

   Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру  руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению  на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это  часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с  высоко структурированными задачами в  подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

     Руководитель, который хочет работать как можно  более эффективно, получить все, что  можно от подчиненных, не может позволить  себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства.… Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации... ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным... Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности». Так можно охарактеризовать стиль руководства директора ОАО «Газ-Сервис».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Планирование  карьеры работника представляет  собой организацию его продвижения  по ступеням должностного и  квалификационного роста, помогающую  ему развить и реализовать  профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.  Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей.  Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. В любом случае организация заинтересована максимально эффективно использовать работника, пока он работает в ней, даже если его карьерные планы с этой организацией не связаны, и максимально уменьшить издержки в связи с возможным уходом. Таким образом, служба управления персоналом данной организации не должна ориентироваться на то, что все 100 % работников стремятся сделать карьеру именно в этой организации. Стремиться к этому показателю тоже не рекомендуется. Должно быть оптимальное сочетание количества работников, могущих и желающих сделать карьеру в данной организации (учитывая количество вакансий и иных карьерных возможностей), и работников, использующих данную организацию не для целей карьерного роста. 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1.Аширов  Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой  в организации. /Московский международный  институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2006. – 163 с.

2. Зайцев Г.Г., Черкасская  Г.В. Управление деловой карьерой. - М., Академия -  2007  г.

3.Зайцев  Т.В., Зуб А.Т.  Управление персоналом: Учебник, - М.: ИД «Форум»: ИНФРА  – М, 2006 – 336 с.- (Профессиональное образование).

4. Гончаров. В. Руководство для высшего управленческого персонала в ХХI веке. МНИИПУ – 183 с. – 2008 г.

5. Дэвид  Майстер.  Управление фирмой, оказывающей  профессиональные услуги. Манн, Иванов  и Фербер – 2007 – 342 с.

6. Ю.  Сундстрем. Планирование карьеры. 2006 г.

7. Планирование карьеры Harvard Business Review on Managing Your Career.  Юнайтед Пресс, 2010 г.

8. Ли  Якокка. Карьера менеджера.  Попурри. 2006 г.

9. Ли  Якокка, Сонни Клайнфилд. Карьера  менеджера. Послесловие. Попурри. 2007 г.

10. Пол Кит, Филип Янг. Управленческая экономика. Инструментарий руководителя.  159с. – 2009г.

11. Ларри  Стаут. Управление персоналом. Настольная  книга менеджера.  2009 г.

12. Собчик. Л.Н. Управление персоналом и  психодиагностика. 455 с. – 2010г.