Концепция стратегического предпринимательства

      1.2.4. Выполнение стратегии 

     Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит фирму к достижению поставленных целей. «Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала¹¹».

     Выполнение  стратегии направлено на решение  следующих трёх задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.
2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

     Все три задачи решаются посредством  изменения. Поэтому именно «изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим¹²».

     Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

     Носителями  сопротивления так же, как и  носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть изменёнными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придётся многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

     Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора  информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения  будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займёт позицию сторонников изменений.

     Уменьшению  сопротивления изменениям принадлежит  ключевая роль в осуществлении изменения. 
 
 
 

      1.2.5. Оценка и контроль выполнения стратегии 

     Оценка  и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

     Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы:

1. Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе «устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяются их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определённый момент времени¹³». Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному изменению. В данном случае контролировать достижение качественно определённого показателя можно по выделенным индикаторам – количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь в виду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.
2. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.
3. Принятие решений по результатам. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:

• Ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;
• Устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.
• Пересмотреть стандарты контроля.

     На  практике стратегический контроль может  реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического  контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др. 

     2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЗАНСКОГО  ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА  
 

     2.1. Определение миссии и цели  организации 

     Кавказский государственный университет – один из старейших российских университетов, основанный в 1804 году, бережно хранит и развивает традиции просвещения в обширном регионе соприкосновения культур Европы и Азии. Это классический университет, центр образования, науки и культуры. Признавая важность научных исследований, он основывает на них свою образовательную деятельность. «Казанский университет является открытым целостным сообществом преподавателей, исследователей, студентов и выпускников. Университет участвует в международных программах и проектах, развивает свои связи с университетами, различными учреждениями, учеными и специалистами всех континентов¹⁴».

     Опираясь  на познание законов материального  мира и духовной жизни общества, университет способствует осознанию и решению технических, технологических, социальных и гуманитарных проблем, содействуя прогрессу общества и улучшению жизни людей.

     Казанский университет считает необходимым  вносить вклад в укрепление демократических  традиций в обществе, гуманизацию  общества и обеспечение приоритета прав человека. Осознает себя российским университетом, понимая под этим свою обязанность содействовать  культурному развитию народов России, их взаимодействию и взаимообогащению, экономическому возрождению страны на основе принципов демократии и торжества прав человека.

     Казанский университет ориентируется на международное  сотрудничество, стремится к уровню самых высоких мировых достижений в различных областях.

     Существует  два уровня стратегических целей  вузов – общие и частные.

     Общие цели в той или иной степени  важны для всех российских вузов  и востребованы при формировании стратегии. Общие стратегические цели:

• Обеспечение экономической безопасности вузов в рыночных условиях хозяйствования;
• Сохранение и развитие научного потенциала вузов, унаследованного от советской системы;
• Обеспечение высокого качества образования на основе реализации в вузах концепции тотального управления качеством.

      Частные цели формируются по каждому направлению  деятельности вуза. В Казанском государственном  университете  частные цели определены в рамках основных направлений деятельности университета на 2002-2006 годы. Ограничимся  его фрагментами в области развития вуза:

• Создание университетского комплекса путем интеграции на базе университета средних профессиональных учебных заведений, научно-исследовательских организаций, гимназий, лицеев, школ;
• Существенный рост объемов внебюджетного финансирования и увеличение за счет этого затрат на обучение одного студента в 4 раза;
• Завершение капитального строительства университетского комплекса и доведение наличия учебных площадей до средневузовских показателей (14-15 кв. м. на одного студента).

      2.2. Стратегический анализ 

     Качественно проведенная диагностика сильных  и слабых сторон деятельности вуза дает реальную оценку его ресурсов и возможностей и является базой  для разработки стратегии. Наряду с  анализом внутренней обстановки необходимо также исследование внешнего окружения. 

      Результаты  SWOT-анализ вуза

      Таким образом, стратегический анализ выступает  важнейшим этапом управления при  выработке эффективной стратегии  и обеспечивает реальную оценку собственных  ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения. 
 
 
 

     2.3. Стратегии 

     Для высшего учебного заведения наиболее приемлем некоторый комбинированный  сценарий. Это совокупность стратегий  расширения, стабилизации и экономии. Чтобы сформулированные стратегии  не остались декларациями, необходима соответствующая организация вуза, его нацеленность на решение стратегических задач. Другими словами, система управления вузов, его организационная культура, персонал, маркетинговая инфраструктура должны соответствовать миссии и стратегии.

     Мероприятия, которые призваны способствовать реализации стратегии вуза. Линейно-функциональные структуры не позволяют вузу адекватно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к современным экономическим реалиям. Поэтому представляется необходимой радикальная реконструкция системы управления вузом с целью обеспечения реализации рыночных механизмов поведения. Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельности отдельных подразделениям.

     Управление  такой сложной системой, какой  является современный вуз, связано  в настоящее время с целым  рядом проблем: повышение нестабильности внешней среды и необходимостью увеличения скорости реакции на возмущающие  факторы; недостатком релевантной информации, требуемой для принятия управленческих решений; смещением акцента с контроля прошлого на анализ будущего. Перечисленные проблемы обусловливают необходимость использования при управлении вузом системы контроллинга как обособленного направления экономической работы.

       «В настоящее время для государственных  вузов характерно многоканальное  финансирование образовательной  и научной деятельности¹⁵»: в состав многих вузов входят филиалы, представительства и другие учебные, научные, производственные и хозяйственные структурные подразделения, обладающие элементами финансовой самостоятельности; государственные вузы являются налогоплательщиками по результатам своей внебюджетной деятельности, что требует регулирования налоговых платежей; неопределенность имущественного комплекса государственного вуза также снижает его управляемость.