Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. /3,4/

Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации по их выполнению. Здесь придерживаются принципа: "Точное и полное описание организационных процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование". Целью этого процесса является повышение управляемости деятельностью компании.

При этом используют следующие методы по управлению:

• системный анализ;
• методный анализ;
• тренинги-семинары.

В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система и должностных инструкций сможет позволить:

• наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;
• создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его   должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить   время на их выполнение;
• благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить   субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь   процесс организационной деятельности;
• снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций   благодаря точному выполнению должностных инструкций;
• адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря   механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы   управления.

2.5 Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов

Ключевым  этапом работ по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:

• построение единой для всех структурных подразделений классификации статей   затрат;
• определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически   оправданные (полезные) и избыточные;
• создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;
• разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе   структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

Для того чтобы построить такую методику и дать ее в руки руководителей  предприятия, проводится предварительное обследование предприятия с различных точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.

В основе построения методики учета затрат для  конкретного предприятия лежит  подход, состоящий, несколько упрощенно, в следующем: предприятие делится  на единообразно управляемые части - центры финансового учета (ЦФУ).

При этом вводятся в рассмотрение: центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.

Проявляется связь между различными видами деятельности и их долей в себестоимости  продукции.

На этом же этапе формализуется финансовая схема организации: кому какие услуги оказываются (в том числе и внутри холдинга), каковы финансовые потоки. На основе анализа выполняется оптимизация финансовой схемы с точки зрения налогообложения при соблюдении всех требований законодательства за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов./7/

2.6 Разработка Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности

Это логическое продолжение предыдущего пункта. Кроме процедур и регламентов  для создания первичных финансово-значимых документов, всегда есть необходимость в отчетах, справках, выборках, по различному агрегированных вторичных документах. Все необходимые для принятия решения документы и первичная информация должны поступать те места и тем людям, которые в них нуждаются.

Далее на основе методики учета затрат и определения финансовых результатов разрабатываются Регламент составления Бюджета Доходов и Расходов, Регламент составления и исполнения Бюджета Движения Денежных Средств и Процедура ценообразования компании. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяет:

• планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);
• обеспечивать проведение разумной ценовой политики;
• на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки
• предприятия и наладить платежную дисциплину.

Прокомментируем наиболее важные упомянутые выше документы  и методики.

Разработка  методики составления  Бюджета доходов  и расходов (БДР)

Разрабатывая Бюджет доходов и расходов, можно отталкиваться от той идеи, что из рыночных соображений бывает целесообразно планировать как безубыточность бизнеса предприятия на некоторый промежуток времени, так и убыточность (сводя ее, естественно, к минимуму). Цель БДР - связать доходы от возможной (прогнозируемой) реализации и расходы на создание продукции в необходимом количестве.

При создании БДР надо предварительно определить:

• нормы затрат по видам бизнеса;
• для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования);
• объем реализации (в денежном выражении)

Чтобы определить эти показатели необходимо воспользоваться:

• процедурами определения норм затрат по каждому виду деятельности;
• процедурой разработки плана по реализации;
• процедурой определения сметы затрат по видам деятельности;
• другими необходимыми методиками и процедурами (вспомогательными).

Таким образом, определяется, что можно  сделать для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат. При этом, имея БДР, можно принять решение о перераспределении ресурсов или скорректировать уровень того или иного вида бизнеса предприятия (ранжировать их по вложениям). Разработка методики составления Бюджета движения денежных средств (БДДС)./7/

Бюджет  движения денежных средств  создается на основе Бюджета доходов  и расходов.

Бюджет  движения денежных средств - это, в определенном смысле, - способ исполнения Бюджета доходов и расходов. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает в себя:

• график движения денежных средств;
• процедуру прохождения платежей.

Бюджет  движения денежных средств позволяет  в любой момент управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и  сроки появления свободных денежных средств, освобождать руководителя от работы с плановыми финансовыми документами (работа с внеплановыми, разумеется, остается).

Проектирование  Методики ценообразования

Это определение (на основе Методики учета затрат и  Бюджета доходов и расходов) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы.

2.7 Проектирование системы оплаты труда

На этом этапе предполагается выполнение следующих  процедур:

• Возможен пересмотр или разработка штатного расписания;
• Перераспределение объемов работ между сотрудниками исходя из вновь   утвержденного регламента учетного документооборота;
• Разработка и утверждение системы материального поощрения и нематериального   стимулирования эффективного труда сотрудников.

2.8 Проектирование Плана счетов и Типовых хозяйственных операций

Следующим шагом к построению четкой модели бизнеса предприятия является разработка корпоративного плана счетов головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют получать данные в соответствии с Методикой учета затрат. Под планом счетов здесь понимается непосредственно классификация счетов и субсчетов, аналитический учет по счетам, типовые хозяйственные операции. Вполне возможно одновременное использование нескольких планов счетов, по-разному обслуживающих потребности предприятия в учете. В рамках работ по данному этапу все параметры производственно-хозяйственных операций классифицируются и находят свое отражение на счетах, субсчетах, в аналитике.

2.9 Разработка Регламента учетного документооборота

Для запуска  методики учета затрат в работу, необходимо создать "Регламент учетного документооборота". То есть определить, кто, чем и когда отчитывается, куда эти документы стекаются  и что содержат. Понятно, что спроектировать и запустить систему документооборота, обслуживающую методику учета затрат заранее, то есть до формирования самой методики, нельзя.

Спроектировать  систему документооборота означает погрузить учитываемые параметры  в нужные документы, установить регламент создания и прохождения этих документов, сроки их сдачи, формы документов, а также определить круг лиц, которые ответственные за заполнение или принятие решения по этим документам.

Далее Регламент учетного документооборота утверждается руководством. После обучения специалистов желательно введение регламента приказом по предприятию. /5,6,7/

2.10 Создание концептуального проекта информационной системы

Одним из результатов системы контроллинга, кроме создания финансово прозрачной системы управления, является формулирование требований к Корпоративной Информационной Системе (КИС). Для адекватной автоматизации приведенных выше методик и процедур КИС должна отвечать, по крайней мере, следующему набору требований:

• Поддержка многофилиальности;
• Поддержка многих независимых планов счетов;
• Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром;
• Возможность отражения в системе БДР и БДДС.

Кроме того, нельзя забывать об особенностях работы крупных предприятий нашей  страны (большое количество сотрудников, многопрофильность бизнеса, сложная схема учредительства и получения дивидендов, широкая номенклатура товаров и услуг, большое количество поставщиков, потребителей, субподрядчиков, практика взаимозачетов и бартера и пр.). Более того, выбираемая КИС должна иметь возможность подстраиваться (конфигурироваться) под реалии будущего (законодательные, производственно-хозяйственные и иные), чтобы не стать тормозом в совершенствовании бизнеса завтра.

3. Использование контроллинга для эффективного управления предприятием

Поиск путей повышения эффективности  управления бизнесом  может быть обращен в сторону совершенствования  отдельных  управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений  ведет к необходимости разделения функций и выделения отдельных  видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы. Одной из таких подсистем  образует функция контроля эффективности бизнеса. Контроль является завершающей стадией единого планово-управленческого цикла, особенностью которого является  проверка соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, сложившихся на момент проведения контроля, и сопоставления этих условий с итоговыми показателями деятельности фирмы. Такое совмещение формирует особый вид управленческой деятельности, получившей в международной практике название «контроллинг». Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов.

Назначением и задачами контроля является:

констатация и оценка достигнутых результатов  предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;