Менеджмент: управление

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• деление организации на подразделения (горизонтальное разделение труда);
• установление взаимоотношений, которые связывают различные уровни управления и обеспечивают возможность распределения и координации задач (вертикальное разделение труда).

Построение организации  предусматривает разделение труда  в управлении на общее, частное и  единичное. Общее разделение управленческого  труда предполагает его распределение  между сферами, подразделениями  и крупными отраслями общественного  производства. Частное разделение труда  – разделение между подотраслями и предприятиями внутри отраслей народного хозяйства. Единичное  разделение труда – разделение между  управленческими работниками внутри предприятия, организации, учреждения.

Структура аппарата управления формируется с учетом:

• соответствия структуры целям управления;
• единства структуры и функций управления;
• первичности функций и вторичности органа управления;
• рациональности сочетания в структуре управления централизации и децентрализации, специализации и интеграции функций управления;
• соотносительности структуры управления с производственной и организационной структурами объекта управления;
• комплексной увязки в структуре управления всех видов деятельности.

3.6. Контроль

Контроль – проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации.

Цель контроля – выявление  и устранение причин отклонения от намеченного пути.

Стоимость контроля значительно  меньше, чем потери от его недостаточности.

Контроль выполнения заданий  начинается с момента постановки цели и доведения задачи до исполнителя. Контроль предполагает сопоставление  намеченных целей и достигнутых  результатов, а также проведение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.

Сами по себе планы и  программы отражают желаемую ситуацию, но в ходе ее достижения в системе  управления и окружающей среде происходят изменения, которых могло не быть в момент формирования планов или  программ. Меняются законы, трансформируются системы ценностей, создаются новые  технологии и т.д. Для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объект управления. Таким механизмом и является контроль.

В теории менеджмента контроль рассматривается как пятишаговый  процесс:

1. определение параметров, подлежащих оценке;
2. определение желательных показателей, которые должны быть достигнуты, по выбранным параметрам в обозначенный промежуток времени, а также возможных допустимых отклонений;
3. оценка результатов функционирования системы за обозначенный период;
4. сопоставление фактических данных с установленными стандартами;
5. принятие решений по масштабу отклонений: «ничего не предпринимать», корректирующее воздействие на исполнителя, пересмотр (корректировка) стандартов.

Существует несколько  видов контроля.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе деятельности, его обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль может быть плановым и внеплановым.

Заключительный  контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными.

Выделяют следующие принципы проведения контроля:

1) контроль осуществляют  только те, кому это официально  поручено руководством;

2) контроль – это управленческая  обязанность, а не вопрос доверия  или недоверия;

3) контроль требует активных  действий и системного подхода;

4) проведение контроля  не должно создавать помех  для производственного процесса;

5) контроль должен проводиться  без спешки и нервозности;

6) процедура проведения  контроля должна быть приемлемой  для каждой из сторон;

7) по результатам контроля  должен быть осуществлен и  впоследствии доведен до исполнителя  анализ деятельности.

В психологическом плане  в одних системах оценка деятельности персонала основывается на внешнем, а в других – на внутреннем контроле. Внешний контроль базируется на следующем утверждении: «Люди лучше всего работают тогда, когда они находятся под постоянным наблюдением начальника и их деятельность непрерывно корректируется».

Для успеха системы, базирующейся на внешнем контроле, необходимо соблюсти три обстоятельства:

• сделать цели труднодостижимыми, но реальными;
• просто и ясно увязать результаты с размером заработной платы;
• выбрать такие критерии, которые не позволяли бы манипулировать результатами.

Внутренний контроль базируется на следующем утверждении: «Если сделать так, чтобы качественно выполненная работа доставляла человеку внутреннее удовлетворение, то можно говорить о системе внутреннего контроля». Внутренний контроль имеет три ограничения:

• применяется не во всех сферах деятельности, особенно связанных с монотонным трудом и трудом, требующим больших физических усилий;
• теряется оперативное управление со стороны непосредственного руководителя;
• как правило, прослеживается стремление исполнителей к занижению устанавливаемых целей.

Усиление внешнего контроля ведет к временному повышению  производительности труда. Это связано  со следующими причинами.

1. Если контроль усиливается, то роль данного подразделения в организации или возрастает, или в нем грядут кадровые перемены. Большинство сотрудников при этом стремятся продемонстрировать себя с лучшей стороны.
2. Человеку присуще стремление видеть результаты своего труда, а система контроля делает их более наглядными.