3.2 Оптимизация методов стимулирования персонала

     Определение особенностей трудовой мотивации и  ее оценка являются важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно  выбранные методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда, а также механизмы воздействия  и влияния на человеческий фактор.

     Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых  потенциал персонала будет использован  наилучшим образом. Традиционная теория, называемая методом «кнута и пряника», во многих странах перестает действовать  даже применительно к работникам физического труда. Поэтому современные  ведущие корпорации придерживаются другой теории, согласно которой главная  задача руководителя - достижение заинтересованности работников в труде и повышение  эффективности их работы.[ 16]

     Зачастую  именно оплату труда руководители считают  основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это  объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить  не все, но многие основные потребности  человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При  этом ее снижение (например, система  штрафов за несвоевременность, ошибки и т. п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить  эффективность работы.

     В каком же случае заработная плата  является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом  работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить  основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты труда существенно  обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы  сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность  должностного роста, отношения в  коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.

     Материальное  вознаграждение достаточно тонкая система  стимулирования и для того, чтобы  она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское обслуживание, детские учреждения и т. п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

     Факторы рабочей среды, связанные с условиями  труда, все виды и формы вознаграждений и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, способствующий повышению удовлетворенности трудом, но не влияющий при улучшении качественных и количественных параметров на повышение  производительности труда.

     В наибольшей степени росту производительности труда способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность  продвижения по службе, признание  и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности  и вероятность творческого и  делового роста. Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. Однако, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не ухудшает работу. Неудовлетворенность  же гигиеническими факторами вызывает значительное недовольство и резко  снижает стимулы к активной деятельности. [8]

     Для определения влияния гигиенических  факторов проводилась оценка оплаты труда, режима, графика работы, условий  труда, льгот, психологической и  физиологической защищенности, межличностных  связей, влияния работы на личную жизнь  и т. п. Внутри гигиенических факторов можно выделить сугубо материальные и неденежные методы управления трудовой мотивацией. К неденежным методам  можно отнести такие, как организация  и условия труда, отношения с  коллегами и руководством.

     Для диагностики влияния потенциальных  факторов была проведена оценка достижения цели, значимости целей, оценка перспективы  роста, содержания работы, значимости со стороны других, влияния признания  и одобрения и т. п.

     Таким образом, можно считать, что потенциальные  факторы важнее для прогноза трудовой мотивации, т. е. они оказывают большее  влияние на перспективу. Гигиенические  факторы отражают текущий момент и поэтому более изменчивы.

       Мотивация не является постоянной величиной и  зависит от внешних и внутренних факторов и может достаточно сильно варьировать, отражая общие закономерности влияния ситуации на мотивационные  компоненты.[3]    

     Наиболее  продуктивным и перспективным инструментом подъема трудовой мотивации является работа с потенциальными факторами. Именно они стабильно и долговременно  дают повышение производительности и результативности труда. Потенциальные  факторы включают в себя постановку целей (ближайших и на перспективу), повышение значимости деятельности, осознание ответственности, достижение успеха, признание и одобрение  результатов работы, возможность  самореализации, перспективы должностного роста. [12]

     Стратегической  линией оптимизации методов стимулирования трудовой мотивации является кадровая работа. Наиболее эффективными мероприятиями  повышения трудовой мотивации являются планирование деловой карьеры специалистов с использованием результатов психологической  диагностики, выявление перспективных  специалистов и выдвижение их в резерв, практика закрепления специалистов и молодых руководителей за кураторами-наставниками из числа руководителей служб, отделений, дирекций, разработка индивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководителей и т.д. 

Заключение 

       Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого  фактора в системе производства и развитие новых форм и методов  управления персоналом, в первую очередь  на уровне предприятий и фирм. В  целом тенденции управления персоналом имеют глобальный характер.

Наиболее  успешные корпорации сегодня обеспечивают гарантированную занятость, перспективные  системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных компаний найма. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективности использования персонала.

       Основополагающими для каждой национальной практики являются фактор исторического развития и  связанного с ним человеческого  опыта, аккумулировать который призваны соответствующие организации, созданные  на добровольной основе, а также  уровень промышленного развития, структура собственности на средства производства и вытекающие отсюда господствующие отношения в трудовом процессе.

       При оценке ведущих специалистов в области  управления, в XXI веке роль менеджера по персоналу в организации будет возрастать. Конкуренция в мире усиливается, повышается значимость производительности и качества, персонал сокращается, а новые технологии быстро распространяются. Изменения в управлении персоналом организации начнут ускоряться. Основные тенденции этого процесса заключаются в следующем:

       1. Возрастет ценность квалифицированных  работников, станут более эффективными  обучающие программы, улучшится  планирование персонала.

       2. Значительно возрастет роль планирования  карьеры и развития персонала,  так как: а) молодые работники  в большей степени ориентированы  на рост своей карьеры; б)  усилится тенденция к раннему  выходу на пенсию пожилых работников (из-за высокой интенсивности  труда, быстро меняющихся требований  к работе), что приведет к освобождению  ключевых должностей; в) персонал  фирм будет сокращаться (неблагоприятная  демографическая ситуация).

       Область планирования карьеры преобразуется  в непрерывный ряд программ управления персоналом, включающих программы раннего  выявления работников с управленческими  наклонностями и потенциалом  руководителя и программу их индивидуальной подготовки.

       3. Возрастет зависимость функций  управления персоналом от компьютерных  технологий, которые будут управлять  обширным объемом информации, необходимой  для новых программ по персоналу.

       Целью управления как специфического рода деятельности является регулирование и координация  общественного  труда.

       Стимулирование трудовой деятельности персонала – значимый аспект работы менеджера по персоналу в организации. Очень трудно определить методы стимулирования, которые подойдут ко всем работникам, а также найти нужный подход к каждому члену команды, поскольку каждый человек определяет для себя свои мотивы деятельности. Но достижение цели возможно – для этого необходимо провести определенные исследования на конкретном предприятии и сделать анализ полученных данных.

     Существует  ряд требований, на которые следует  ориентироваться при создании системы  стимулирования:

1. объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
2. предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
3. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
4. своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
5. значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
6. справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

     Несмотря  на простоту и очевидность перечисленных  требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный  демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо  сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем  отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

     Система стимулирования труда играет принципиально  важную роль в функционировании и  развитии организации. Стимулирование - основная функция, связанная с процессом  активизации деятельности людей  и коллективов путем использования  стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Стимулирование труда — мощный рычаг  управления. Оно активно воздействует на сознание людей, на состояние общественных отношений коллектива. Стимулирование — это преднамеренное создание определенных ситуаций на производстве.

      Список  использованной  литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. –М.: Банки и биржи, 2005.
2. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной экономике.-М.: Дело, 2003.
3. Джанатаев Ф. Какой руководитель нам нужен? // Деловая неделя.-2008, 23 августа.
4. Игнатенко А. Группа воздействия — торговый персонал // Директор, 8 (78), 27. 08. 2005.
5. Изотов В. Мотивация продавца // По материалам сайта HRM, 2005, октябрь.
6. Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала? // Кадровик, 2004-12-17
7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций. М.,2006.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2008 г.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хеодури Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского.- М., 2007.
10. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.-М., 2007.
11. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. М.Генкина.- М.: Высшая школа, 2006.
12. Степов В. В. Одинцов В. А., Сергеев С. С. Оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации // Управление персоналом, №4, 2005.
13. Тарасов В.К. Персонал – технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 2007.
14. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005.
15. Уткин Э.А., Качеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.-М., 2006.
16. Управление персоналом организации. / Под ред. Проф. А.Я.Кибанова. М., 2004.
17. Управление трудовыми ресурсами: Справочное пособие. / Под ред. Л.А. Костина. М., 2007.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М., 2006.
19. Экономика / Под редакцией  доц. А.С. Булатова, - М.: Дело, 2006
20. Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Меликьяна Г.Г. М., 2006.