При разработке дедуктивных моделей  исходят не их анализа конкретных факторов, а из упрощенной системы  гипотетических ситуаций.

      Здесь путь создания модели - от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

      3) Проблемно-ориентированные модели и модели решения.

      Проблемно-ориентированные  модели строятся на внедрении новых  методов моделирования применительно  к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

      Модели  решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов  с ними, а также возможностей современных  управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач.

      Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

      4) Одноцелевые и многоцелевые модели.

      Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько  достаточно разнородных, независимых  критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

      Одноцелевыми  называются модели, когда имеется  одна четко определенная цель, к  достижению которой стремиться организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия.

      Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной. Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по некоторым критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

      5) Однопериодные и многопериодные модели.

      Однопериодные модели исходят из предположения, что  сумма оптимальных единичных  решений в отдельные периоды  принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

      Многопериодные  модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

      Однопериодные модели могут использоваться могут  использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного  представления ситуации принятия решения.

      6) Детерминированные и стохастические модели.

      В детерминированных моделях все  факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

      Стохастические  модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

      Следует отметить, что детерминированные  модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям.

      Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы [3].

      Но  профессионально разработанная  модель отличается тем, что позволяет  учесть наиболее существенные из них.

      При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей, которыми являются:

• ситуация принятия решения;
• время для принятия решения;
• ресурсы, необходимые для реализации решения;
• ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР;
• система управляемых факторов;
• система неуправляемых факторов;
• система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;
• альтернативные варианты решений;
• система критериев для оценки результатов принимаемых решений (оценочная система) [3].

      Процесс построения модели состоит из нескольких этапов:

1. Постановка задачи;
2. Построение модели;
3. Проверка модели на достоверность описания данного процесса;
4. Применение модели;
5. Обновление модели в процессе реализации;
6. Корректировка модели в случае необходимости [4].

      Каждую  модель необходимо периодически проверять  на достоверность, точность, полноту  и эффективность. Проверка на достоверность  необходима для установления соответствия условиям реального мира. Точность модели характеризует степень совпадения описания параметров оригинала с их действительными значениями. Чем точнее модель, тем она дороже. Вместе с тем точная модель не дает гарантии подготовки эффективного решения, так как человек может неправильно понять или не согласиться с ее рекомендациями. Полнота модели определяется количеством формализованных параметров оригинала. Следует помнить, что формализация обычно предполагает упрощение, которое вносит ошибку в конечный результат. Необходимо следить за тем, чтобы упрощения реальной системы не препятствовали раскрытию сущности событий и не исключали ключевых элементов.

 
 
 
 
      

2. Методы  принятия управленческих решений

      Методология разработки управленческих решений – это совокупность приемов и методов, предназначенных для логической организации деятельности по разработке управленческих решений.

      Основное  назначение методологии в данной области состоит в разработке и применении на практике способов, позволяющих формировать цели управления, выбирать методы разработки решений, критерии оценки вариантов, составлять логические схемы выполнения операций [2].

 

 

Рисунок 1.1 – Методы разработки и принятия управленческих решений 

      Методы  разработки и принятия управленческих решений [2]:

      1) Неформальные – это методы описательные, словесные по используемым данным и способам их обработки.

      1.1. Активизирующие – это методы, которые стимулируют, структурируют и организуют процесс разработки УР.

      1.1.1. Методы психологической активизации:

• метод конференции идей. Метод основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. При этом формулируются одна–две зависимые между собой задачи; ведется запись всех предложений, включая и абсурдные;
• метод мозговой атаки. В основе метода лежит стимулирование на уровне подсознания, интуиции. Этот метод предназначен для коллективной разработки большого количества идей по решению той или иной проблемы.
• метод вопросов и ответов. Основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.
• метод аналогий. Рассматриваются аналогичные ситуации (проблемы) и принимаемые по ним УР.
• метод эмпатии. При этом методе исследователь ставит себя на место объекта, для которого разрабатывается решение.
• метод инверсии. Предполагает отказ от традиционного взгляда на проблему путем преодоления существующего стереотипа «Сделать все наоборот»

      1.1.2. Методы подключения – основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта.

• теоретико-игровой метод. Применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Он основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.
• метод организации наставничества. Организуется наставничество и работа с консультантами (коучинг).

      1.2. Метод сценариев. Представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге или в памяти компьютера

      2. Промежуточные – предполагают использование словесных описаний и соответствующий математический аппарат для обоснования выбора альтернативы

      2.1. Метод дерева решений. Предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения и соответствующий математический аппарат. Этот метод ориентирован на представление всего материала в наглядном, графическом виде.

      2.2. Экспертные методы. Основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности (социологии, психологии, разработки УР, на конкурсах, при консилиумах и т.д.). Они относятся к субъективным методам.

• метод простого ранжирования. Основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков (время реализации, финансовые затраты, увеличение объема сбыта и т.д.), которые он располагает в порядке предпочтения. Полученные данные обрабатываются и выводится средний желательный приоритет.
• метод заданных весовых коэффициентов. Заключается в том, что каждому решению ставится соответствующий весовой коэффициент (коэффициент значимости). При этом сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу (1, 100) или, для наиболее важного признака решения, устанавливают предельный коэффициент (например: 5, 8, 10), все остальные коэффициенты равны долям этого числа.
• метод последовательных сравнений. Основан на составлении перечня признаков решений, который представлен в таблице в порядке убывания значимости с определением коэффициента значимости и выставлением оценок по каждому варианту решения и признаку. Далее производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант.
• метод парных сравнений. Реализуется путем парных сравнений признаков каждого управленческого решения и дальнейшей статистической обработкой управленческих решений.

      2.3. Эвристические методы – основаны на логике, здравом смысле и опыте при разработке УР, при которых выявляется новая существенная информация (метод индукции). При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Эти методы эффективны, если ЛПР смогло так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми и имеется типовая методика их реализации («эврика»).

      3. Формальные – основаны на количественных исходных данных и количественных способах получения, сравнения и выбора  вариантов

      3.1. Аналитические – основаны на известных, однозначно определенных количественных зависимостях, имеющих объективный характер (между спросом и предложением товара, жизненного цикла продукции от времени, качества УР от полноты и ценности информации и др.).

      3.2. Статистические – основаны на использовании статистических данных и результатах математической статистики. Варианты решений, как правило, появляются в результате применения каких-либо пакетов прикладных программ. Применяются как на стадии разработки, так и на стадии выбора решений.