Определение уровня качества системы управления организацией

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий  и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический  тип структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых  использует только ту часть своих  способностей, которая непосредственно  требуется по характеру выполняемой  работы. Ясно также: коль скоро вопросы  стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). 

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность  с их помощью управлять процессом  изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации. 

2.                 Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет  сравнительно недолгую историю  и возник как антипод бюрократической  организации, модель которой перестала  удовлетворять многие предприятия,  испытывающие необходимость в  более гибких и адаптированных  структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности неспособна. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.  В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.  Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде. 

Следует отметить, что  приведённая классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например,  классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные; линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационные внутрифирменные. 

Наиболее сильное  влияние на российскую школу управления оказывают американская и японская школы менеджмента, основные различия которых указаны в таблице 1.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ

Пример системы  управления Государственного унитарного предприятия «Федеральный научно-производственный центр «НИИ прикладной химии» является во многом характерным для многих крупных предприятий оборонного комплекса, да и промышленных предприятий  России в целом.  

В методологии управления предприятием следует отметить, что, действуя на основании российского  законодательства, Устава, Приказов директора  и Распоряжений его заместителей, оно заявляет своей целью получение  прибыли, содержание социального сектора (поликлиники, посёлка и т.д.), повышение  оборонного потенциала государства. В  общем виде технология и практика, методы и функции управления предприятия  остались практически неизменны со времени социалистических методов хозяйствования. Управленческие решения принимаются единолично, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей – «незаменимость» каждого, никто не возьмёт на себя ответственность принять решение за другого. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок – он размывается большим их количеством и низким качеством, а оперативность управления не выдерживает никакой критики. Коммуникации между подразделениями имеют в основном вербальный характер, уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы.  Данные факторы, несомненно, отразились на экономическом положении предприятия. 

Модель менеджмента  предприятия скорее ближе к американской – формализованная структура, индивидуальность принятия решений и т.д. Вместе с тем, уровень оплаты труда не поставлен в прямую зависимость от его результатов, что, видимо, и определяет низкий уровень ответственности. Однако в последние годы на предприятии стали создаваться структурные подразделения под конкретных заинтересованных менеджеров, определяющих самостоятельно направление и цели деятельности, степень обособленности от центрального аппарата управления, вид финансового взаимодействия в рамках действующего законодательства. 

Структура управления достаточно типична для предприятий  ВПК:

Предприятие возглавляет  директор, который организует всю  работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния  и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях  и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает  и увольняет работников, применяет  меры поощрения и налагает взыскания  на работников предприятия, открывает  в банках счета предприятия. Главный инженер – заместитель директора по общим вопросам  руководит работой технических служб предприятия, отвечает за содержание зданий и сооружений, территории предприятия и социального сектора. Ему подчиняются отделы:  

-    Главного  механика; 

-    Главного  энергетика; 

-         Службы охраны труда; 

-         ВОХР; 

-         Отдел кадров; 

- ряд обособленных  структурных подразделений, ведущих  обособленную хозяйственную деятельность, таких, как АТС, ювелирный цех,  гостиница и т.д. 

Отдел Главного механика  вместе с подчиненными ему подразделениями  обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования. 

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями  обеспечивает бесперебойное снабжение  предприятия электроэнергией, теплом, водой, и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в производственных цехах, проводит инструктаж и обучение персонала.

Заместитель директора  по экономике занимается всеми финансовыми  вопросами предприятия, замещая  и представляя директора при  распределении расходов предприятия, отвечает за доходы и уплату налогов  и иных платежей. В его подчинении находятся: 

–       Планово-экономический отдел; 

–       Бухгалтерия предприятия, состоящая  из финансовой, расчётной и производственной групп; 

–       Коммерческий отдел (отдел сбыта); 

–       Структурные подразделения, ведущие  обособленную хозяйственную деятельность. 

Планово-экономический  отдел разрабатывает годовые, квартальные  планы предприятия и отдельных  цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское  и внутрицеховое планирование, разрабатывает  нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет  оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает  и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает  и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. 

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др. 

Коммерческий отдел  занимается реализацией продукции  предприятия, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью и т.д.  

Отдел организации  труда и заработной платы разрабатывает  штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и  осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению  производительности труда, внедрению  прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение  об образовании  и расходовании фонда материального  поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и  проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Заместитель директора  по производству руководит материально-техническим  снабжением предприятия, технологического отдела, ОТК и др.

Заместитель директора  по НИОКР руководит структурными подразделениями научной направленности, в его ведении находится разработка новых изделий и доработка  имеющихся, он осуществляет связи с  другими научными организациями  и заказчиками научно-исследовательских  разработок. 

Управление структурными подразделениями осуществляется в  зависимости от направления их деятельности и имеет различные черты: от бюрократическо-авторитаристского управления в производственных подразделениях, до элементов органического в творческих подразделениях и подразделениях розничной торговли. 

По отношению к  профессионализму управленческого  персонала следует отметить его  высокий уровень на верхнем уровне «административной пирамиды» и  резкое его снижение на низовых уровнях, что напрямую связано с уровнем  оплаты труда. 

Техника управления предприятия характеризуется с  одной стороны выверенностью и проработанностью документооборота, достаточным количеством производственных и административных помещений. С другой стороны документооборот явно не отвечает требованиям современной действительности, компьютеризация и информатизация управления находится в зачаточном состоянии, что в первую очередь связано с экономическими проблемами предприятия. 

Общим выводом в  данном случае является то, что система  управления предприятия нуждается  в глубоком анализе и исправлении  проявившихся в результате реформирования перекосов, необходим поиск определённого  организационного вектора управления на основе передовых технологий управления и теоретических разработок.   

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Заключение по данной работе хотелось бы сделать словами  статьи (2): 

«Управление - это  организация, анализ, контроль. Управление - один из главных моментов предпринимательской  деятельности, важнейший фактор ее успеха. Управление — это тяжелая  работа, но это и искусство, это  и наука.  

Наш совет предпринимателю - будьте умным, знающим и умелым управляющим, а если не можете - наймите  умного, знающего и умеющего менеджера. В любом случае - будьте благоразумным, чтобы соответствовать системе  цивилизованного управления».

Табл. 1. Японская и  американская модели менеджмента. 
 

Япония 

США 

Должность создаётся  в соответствии с личными качествами определённого человека. 

Неформальные контакты и структура в организации. 

Управление ориентированно на группу. Организация как семья. Воздействие на отдельного человека через группу. 

Коллегиальное принятие решений, коллективная ответственность. 

На первом месте  – принципы компромиссности и гармонии. Ориентация на предотвращение конфликтов. 

Долгосрочный найм на работу. 

Оплата в соответствии со стажем, семейным положением. Предусмотрена  процедура ротации.