Оптимизация управленческих решений в организации

Риск  – это действие на удачу, в надежде на благоприятный исход; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Риск – нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.

 По методам  решения проблем различают решения:

• основанные на интуиции;
• основанные на знаниях и здравом смысле;
• основанные на рационализме;
• основанные на комбинации подходов.

Интуитивное решение  в большей степени основано на своего рода «озарении»,собственном  ощущении о многолетнем опыте  руководства. Решения принятые на основе суждения, сходны с интуитивными, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использования прошлого опыта, опору на здравый смысл. Человек судит о настоящем на основе  результатов прошлых сходных ситуаций. Поскольку многие ситуации  в организации имеют тенденцию к  повторению, то суждения в принятии решения всегда приносят пользу. Рациональные – это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Требования, предъявляемые к управленческим  решениям.

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие «качество», а ко второму – эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

 К числу  таких характеристик следует  отнести:

• научную обоснованность;
• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);
• единство распорядительства, т. е. решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя, на практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность — это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность — управленческое решение должно быть полномочным, т.е. должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность — управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.
• непротиворечивость;
• адаптивность;
• реальность.

Рассмотрим  их подробнее.

Научная обоснованность решения определяется прежде всего  степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным  может быть лишь то решение, которое  принято на основе достоверной, систематизированной  и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения  обеспечивается следующими основными  факторами:

− учетом требований объективных экономических законов  и закономерностей;

− знанием и  использованием тенденций развития объекта управления;

− наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

− наличием специальных  знаний, образования и квалификации у ЛПР;

− знанием и  применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний лица принимающего решение, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю – преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень  часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения. Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период. 
Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, – адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможными.

Качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься  с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение  может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным  выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эти требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

 

 

 

 

4. Технология  принятия управленческих решений.

Разработка  управленческих решений – один из важнейших управленческих процессов, от его эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Процесс принятия решений  очень непрост. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

В каждой организации имеются свои особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации.

Тем не менее, процесс  разработки управленческого решения  имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные

этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого

решения.

 

Процесс разработки управленческого решения состоит из трех больших этапов:

I. Подготовка;

II. Принятие;

III. Реализация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица «этапы процесса разработки управленческих решений»

 

 

Подготовка

 

 

 

 

 

Принятие

 

 

 

Реализация

 

Подготовка управленческого  решения (или постановка задач)

1.Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его

место и роль среди смежных  объектов и объектов более высокого порядка,

осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

В результате на этом этапе  определяют базовые, кардинальные проблемы,

пути их решения  и ресурсы для их решения.

2.Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей   (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить остепени их достижения.

3.Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность    и т. д.

4.Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5. Выявление или выработка  полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится. 
7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные 
предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: 
экономическое обоснование выбранного решения.

Принятие  решения

8. Оценка альтернатив  со стороны ЛПР. Предыдущие  семь этапов как

результат анализа  есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные 
факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть 
ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший. 
9.Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех 
случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей 
альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 
2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого 
этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки). 
10.Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверкинет, то 9–10 этапы выпадают. 
11.Согласование решения с органами управления и исполнителями. 
12.Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.