Организация эффективной деятельности команды проекта

4. Сравнение и оценка альтернатив: оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также общих положительных последствий.

5. Выбор наилучшего решения: выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями.

6. Реализация решения: принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителей.

7. Контроль исполнения: установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но недостатки самого решения и внести необходимые коррективы, определить причины.

Среди факторов, оказывающих  влияние на процесс подготовки и  принятия решения, большое значение имеет среда принятия решения, влияние  социальной группы, коллектива, а также  черты личности руководителя. Решения  могут приниматься индивидуально или с использованием группового подхода.

Принятие решений в группах имеет большое значение для позитивного сплочения команды и повышения эффективности в реализации основных целей и задач. Э. Шейн считает, что на практике в группах решения принимаются чаще всего следующими методами:

- методом отсутствия обратной реакции: выдвигается одна идея за другой, но это не влечет за собой никакого обсуждения. Какая-то идея все же берется (принимается), остальные же отбрасываются благодаря отсутствию обратной реакции, а не критической оценке;

- по правилам старшинства: лидер (руководитель) принимает решение за всю группу. Это может происходить с обсуждением или не сопровождаться дискуссией;

- по правилам меньшинства: два или три человека оказываются в состоянии доминировать и направлять группу на принятие выдвинутого проекта решения. (Метод здесь может быть таков: «Кто-нибудь возражает? Нет? Ну, тогда переходим к следующему вопросу»).

- по правилам большинства:  это наиболее распространенный  способ принятия решений, особенно  при проявлении разногласий. После  подсчета голосов у одних людей  возникает ощущение «победителей»,  у других – «побежденных».  Это может мешать реализовывать  решение.

- методом консенсуса: когда  большинство членов группы одобряют (поддерживают) решение. Этот метод  не требует единодушия. Необходимо  лишь, чтобы все несогласные члены  группы почувствовали, что им  предоставили слово, что их  мнение услышано.

- методом единодушия: это зачастую идеальный случай группового решения.

Потенциальные достоинства  принятия групповых решений. Они включают в себя большой объем доступной информации и обеспечивают более

высокий уровень понимания  и заинтересованности членов группы (команды).

К потенциальным недостаткам принятия групповых решений относятся

социальное давление, ведущее  к конформизму, а также необходимость  тратить много времени. В ситуациях  серьезных проблем, кризисов организации, сочетают разную степень применения (сочетания) индивидуальных и групповых решений.

«Групповое мышление»  представляет собой тенденцию некоторых групп

утрачивать способность  критической оценки ситуаций, а значит и к принятию наиболее продуктивных для организации (команды) решений. Существует множество методов повышения креативности (творческости) при принятии решений в группах: «мозговой штурм», «номинальный групповой метод», «метод Дельфи» и другие методы. Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой из имеющихся альтернатив.

Существенное значение при  принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает

значительное влияние  на поведение и взаимодействие сотрудников. В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:

- эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации;

- экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами;

- своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое

решение, но и своевременность  достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в

связи с инфляцией, изменением политической ситуации и другими  факторами).           

По происшествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;

- обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;

- реалистичность, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения неэффективны, вызывают разделение мнений исполнителей.

Немаловажное значение в  достижении эффективности решений  имеют методы доведения принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведения решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом

его служебных обязанностей. Умение передавать задачи исполнителям является решающим фактором обеспечения  эффективности принятого решения. 

            Причинами обычного невыполнения решений являются:

- недостаточная четкость  формулировки решения;

- решение было сформулировано  четко и ясно, но плохо усвоено  исполнителем;

- решение было четко  сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые  условия и средства для его  выполнения;

- решение было четко  сформулировано, понято исполнителем, имеющим

все необходимые средства для его реализации, но отсутствовало  внутренне согласие исполнителя с данным решением. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения.

Таким образом, умение менеджера  правильно выбирать методы проведения принятых решений в жизнь, способность  учитывать и преодолевать как объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимодействия между работниками,

побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.

В частности, в командах, имеющих небольшое количество членов, решения уместно принимать чаще на уровне всей группы, предоставлять членам команды возможность предлагать свои инициативные варианты решений и тем самым вовлекать в процесс управления командой проекта, в развитие самоуправленческих начал и самоконтроля за исполнением решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итог, можно отметить, что поиск новых путей в  менеджменте, нашедший выход в создании команд на многих предприятиях, явился ответом на возросшую конкуренцию  как внутри страны, так и на международном  рынке.

Группы могут оказывать  помощь организациям, содействуя их членам в

повышении качества выполнения заданий и получения большого удовлетворения от работы. Синергия имеет место в тех случаях, когда группа может добиться большего, чем ее члены в отдельности. В жизненном цикле группы проходят через различные стадии, характеризующимися своими собственными особенностями и проблемами в управлении ими – стадии: вхождения в группу, «бури», нормирования, исполнения, стадии перерыва.

Фундаментом групповой эффективности  являются вводимые ресурсы, цели, вознаграждения, технологии и т.п, а наряду с этим, – жизнеспособность группы, способность успешно заниматься своей деятельностью, в том числе взаимодействовать с окружающей средой. Существуют типы деятельности групп: совместно-взаимодействующий, совместно-последовательный, совместно-индивидуальный, совместно-творческий, характеризующиеся своими специфичными особенностями. Для российской управленческой практики целесообразно обратить особое внимание на развитие совместно-взаимодействующего и совместно-творческого типов деятельности, как наиболее перспективных и отвечающих культурным традициям России.

На эффективность командной (групповой работы) влияют культурные факторы, в частности, особенности  организационной культуры организации  и

самой команды. Организационная  культура может быть охарактеризована как

набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации  и внутренней интеграции работников. Исследователи ее рассматривают  ее виды – субъективную и объективную, культуру высокого контекста и культуру низкого

контекста. Организационная  культура выполняет важные социальные функции.

Применительно к организационной  культуре команды – она может  считаться интегральной характеристикой  команды, включающей в себя элементы: систему ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Типы управления связаны с типами совместной деятельности в рамках соответствующих  управленческих форм: коллективистской, рыночной, бюрократической, демократической, диалоговой.

Для достижения высокой эффективности  команды важны удачные управленческие решения ее менеджеров. Для команды  большое значение имеет использование  практики групповых решений, которые  имеют, тем не менее, как достоинства, так и недостатки. Существенное значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной  культуры, оказывающие значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.

Как показали исследования опыта применения коллективной работы в России и за рубежом, командная  работа или ее аналоги зафиксированы  в различных сферах деятельности. При этом изменяются количественный состав команд, структура, роли членов команды и т.п. Все это, естественно, влияет на характеристики команды. Особенностью сегодняшнего положения дел в теории формирования команд является практическая направленность большинства научных работ. Теоретики и практики менеджмента и, в частности, специалисты в области рабочих команд по-разному подходят к вопросу определения типов команд. Как правило, классификация команд проводится в контексте рассматриваемых вопросов либо увязывается с результатами исследований некоторой узкой сферы деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.
2. Базаров Т.Ю. Управленческие команды и их формирование. Т.Ю. Базаров, И.В. Рыбкин, Т.С. Пыркова//www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.
3. Белбин Р.М. Роли в команде и самооценка предпочитаемых Вами ролей // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
4. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров – М.: Дело, 2004.
5. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: 1997.
6. Виханский О.С. Менеджмент – М.: Гардарики, 1999.
7. Донцов А.И., Дубовская Е.М., Жуков Ю.М. Группа-коллектив-команда: Модели группового развития // Социальная психология в современном мире. – М.: Аспект Пресс, 2002. С. 96-114.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.
9. Еременко В. Создание и развитие команды // Управление компанией – 2004. №1.
10. Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики/ ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет им. В. И. Ленина» – Иваново, 2008. С. 212.
11. Карякин, А.М. Рабочие команды: основы теории и практики / Иван. гос. энерг. Ун-т. – Иваново, 2003.
12. Кочетков  А.И.   и   др.   Управление   проектами   (зарубежный   опыт).-СПб.:1993
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2005.
14. Михеев В. Современная команда менеджмента проекта // Директор информационных систем, 2001. №5.
15. Фаткин Л. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления, 2001. №1
16. Херриот П. Команды: старые мифы и новая модель // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. С. 206-223.
17. Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.
18. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТри, 1996.