Организация как объект менеджмента

•  
  Организующая роль – организация и направление средств достижения целей на результат.
•  
  Мотивирующая роль – мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели. Но сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее течение.
•  
  Контролирующая роль – сравнение фактического и заданного (целевого) параметров системы.

 
Иерархия целей означает, что  индивидуальные цели определяет цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего уровня и далее  до главной цели. 
 
Классификация целей: по уровню (народно-хозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия и т.д.), сроку действия (перспективные, текущие), охвату проблемы и масштабу действия (стратегические, тактические). 
 
Требования к целям:

•  
  согласование и совместимость целей;
•  
  реалистичность (достижимость);
•  
  понятность для исполнителя;
•  
  гибкость (обратная связь).

 
Управление в рыночной экономике  характеризуется постойной корректировкой или резкой сменой целей в организации и с меняющейся внешней средой. Для своевременного приспособления системы производства и управления необходимы постоянный прогноз меняющейся обстановки и заблаговременное изменение целей. Обязательную процедуру целевого управления составляем построение дерева целей и задач. 
 
Метод дерева целей предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения целей (рис. 2.3.). 
 
Главная цель разбивается на несколько целей, выполнение которых позволит достичь ее. Например, чтобы получить увеличение прибыли, необходимо снизить издержки, увеличить объемы производства и продаж и др. Каждая из этих целей в свою очередь разбивается на еще более мелкие цели, которые легче выполнять, контролировать и корректировать при необходимости. Такой ступенчатый подход делает более реальным достижение главной цели. 
 
Недостаток целей – статичность иерархии целей, хотя на достаточно большом отрезке времени состав целей, их иерархия и характеристика меняются. Практически это решается учетом динамики процессов, применением ЭВМ и др. 
 
1 – главная цель; 2 – подцели (цели) уровня 1; 3 – цели уровня 2 или задачи управления, которые необходимы для достижения целей уровня 1; 4- данные показатели, необходимые для решения задач; 
 
Рис. 2.3. Дерево целей и задач 
Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресурсы, прежде всего капитальные вложения, и др. формируются специальный орган, его структура, механизм и технология программно-целевого управления. 
 
Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа: работа с людьми, с предметами и информацией. Цели организации связаны практически со всеми категориями управления (рис.2.4.) 
 
 
 
Рис. 2.4. Связь целей организации с основными категориями теории управления

2.2 Структуры организации

 
 
 
Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно  подчиняются одному руководителю более  высокого уровня управления и связаны  с вышестоящей системой только через  него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому  из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип  единоначалия. Руководитель, таким  образом, несет полную ответственность  за результаты деятельности подчиненных  ему подразделений (рис. 2.5). Доминирующим принципом построения линейной структуры  служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при  линейной структуре обязан быть высококвалифицированным  специалистом, обладающим разносторонними  знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней  управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применятся не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимыми введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой структуры управления. 
 
 
Рис. 2.5. Линейная структура управления 
Функциональная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. 
 
Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему:

•  
  высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:
•  
  специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;
•  
  освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
•  
  создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

 
В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:

•  
  нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;
•  
  длительную процедуру принятия решений;
•  
  трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
•  
  снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
•  
  несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;
•  
  каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;
•  
  отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

 
В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и  функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная  и линейно-функциональная структуры  управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда  в подразделениях разных уровней  и сочетание линейного и функционального  принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления. (Рис.2.6) 
 
 
Рис. 2.6. Исполнители в производственных подразделениях функциональная структура управления 
Линейно-функциональная структура. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия. 
 
Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений. 
 
В первой половине XX в. Линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур. 
 
В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств. 
 
Достоинства:

•  
  высокая компетентность функциональных руководителей;
•  
  уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
•  
  улучшение координации в функциональных областях;
•  
  высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
•  
  максимальная адаптация к диверсификации производства;
•  
  формализация и стандартизация процессов;
•  
  высокий уровень использования мощностей.

 
Недостатки:

•  
  чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
•  
  проблемы межфункциональной координации;
•  
  чрезмерная централизация;
•  
  увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
•  
  реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
•  
  ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

 
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур. 
 
 
 
Рис. 2.7. Линейно-функциональная структура управления 
 
Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.  
Достоинства:

•  
  усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
•  
  рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
•  
  глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
•  
  возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

 
Недостатки:

•  
  введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес – единицами;
•  
  дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
•  
  сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
•  
  усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

 
 
 
Матричная структура управления. Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. 
 
Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. 
 
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес. 
 
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией. 
 
Достоинства:

•  
  эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего – кадрового;
•  
  оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
•  
  возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

 
Недостатки:

•  
  необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
•  
  сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
•  
  необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
•  
  чрезвычайно высокая дороговизна структуры.