Основы управления проектами

Таким образом, при определении  стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

• географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
• выбор корпоративной стратегии;
• выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
• установка основного соотношения "продукт — рынок" для разработки концепции маркетинга;
• функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
• выбор оптимальной группы клиентов;
• основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
• использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии  является фактор т.н. организационной  культуры, включающий:

• Видение (философия) организации
• Господствующие ценности
• Нормы и правила поведения
• Ожидания предстоящих изменений
• Процедуры и поведенческие ритуалы.

4. Результат проекта

 

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в  зависимости от типа / цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным / доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

5. Управляемые параметры проекта

 

Управляемыми параметрами проекта  являются:

• объемы и виды работ по проекту;
• стоимость, издержки, расходы по проекту;
• временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ;
• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
• качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной  системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

6. Окружение проектов

 

Проект имеет ряд свойств, о  которых целесообразно помнить, так как это помогает методически  правильно организовать работу по его  реализации:

• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
• состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
• проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается  проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду" в определенной степени условно. Причины этого  заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения  проекта:

• политический, а именно - отношение федеральных и местных властей к проекту,
• территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,
• экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

 

7. Проектный цикл

 

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также - "жизненным циклом проекта").

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его  сложности и объема работ, необходимых  для его выполнения, проходит в  своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще  нет", до состояния, когда "проекта  уже нет".

Для деловых людей начало проекта  связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств  в его выполнение.

Окончанием существования проекта  может быть:

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение проектом заданных результатов;
• прекращение финансирования проекта;
• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
• вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ  над проектом, так и факт его  ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую  задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью  в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным  проектам, например, строительству  метрополитена, освоению нефтегазового  месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в  крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства  этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает  взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение  фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

8. Структуризация проектов

 

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические  подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно  было управлять.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать  или произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и с  конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта  и определения его целей, а  также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения  ответственности и обязанностей.

 

9. Функции и подсистемы управления  проектами

 

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие  работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что  подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические  процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически  всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области - затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и прочих.

Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием  проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками  и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими  ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией  и коммуникациями.

10. Методы управления проектами

 

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
• определить необходимые объемы и источники финансирования;
• подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта).

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и  управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное  планирование, имитационное моделирование  на ЭВМ и другие.

 

11. Организационные структуры  управления проектами

 

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура  которой в значительной степени  влияет на успех проекта. Выделяют следующие  принципиальные организационные формы:

• функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
• дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
• проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
• матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; cбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.