Понятие организационной структуры и типы организационных структур управления

    Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов  продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или  удовлетворения потребностей покупателей.

    Региональная  – более эффективно учитывать  местное законодательство, социально-экономическую  систему и рынки по мере географического  расширения рыночных зон.

    Структура, ориентированная на потребителя  – дает возможность наиболее качественно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

    Таким образом, выбор дивизиональной структуры  должен быть основан на одном из приведенных факторов, который наиболее важен с точки зрения обеспечения  реализации стратегических планов предприятия и достижение его целей.

    Дивизиональная  структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение  внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности  отделения рассматриваются как  центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

    Недостатки  структуры привели к иерархичности  – вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  управления для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. 
 
 

    2.5. Адаптивные 

    Адаптивные  или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменение внешней среды.

    Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

    Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т. п.).

    Управление  проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих.

    В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.²⁰

    Руководители  проектов сами формируют команды  работников, распределяют задачи между  работниками. По завершении проекта  структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

    Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых  программ или проектов приводит к  дроблению ресурсов и усложняет  поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

    При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места  проекта в сети проектов данной организации.²¹

     Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

     При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.²² Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

     Преимущества  матричной структуры управления:

• позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;
• существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
• дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

     Недостатки  структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

     Несмотря  на все эти сложности, матричная  организация используется во многих отраслях промышленности, а также  в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.  

    Заключение 

    Таким образом, создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования. 

    Организационная структура включает в себя две  составные части:

      - структура – форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей;

      - организация – форма упорядоченности элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

     Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

     Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение: иерархический  и органический. Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

    Все виды сводятся к следующим типам организационных структур:

    1. линейная структура – управляющие  воздействия на объект могут  передаваться только одним доминантным  лицом, получающий официальную  информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность.

    2. функциональная структура – при  сохранении единоначалия по отдельным  функциям управления формируются  специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. С увеличением размеров и развитием концентрации производства возникла необходимость в приемлемых формах управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате чего были созданы комбинированные структуры:

    3 линейно-функциональные – основу оставляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;

     - линейно-штабные – суть заключается  в том, что функциональные руководители  получают в свое распоряжение  развитые обособленные функциональные  подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

    4. Дивизиональная структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения, которые могут строиться по трем критериям:

    - по выпускаемой продукции или  предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);

    - по ориентации на потребителя  (потребительская ориентация);

    - по обслуживаемым территориям  (региональная специализация).

    Соответственно  модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления.

        5. Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды и ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур:

    проектный – формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т. п.);

            матричный – представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

    Однако  ни одна из перечисленных структур в чистом виде не применяется, за исключением  линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий  используется смешанный тип управления. В одних случаях — это простое  сочетание перечисленных форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

    Описываемые типовые варианты структуры используются только как фон для определения  главного: какие компоненты могут  быть положены в основу организационной  структуры современного предприятия, как они влияют на его деятельность и как их следует сочетать для достижения желаемых результатов.

    Список  использованных источников и литературы 

1. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е  издание.– СПб. Издательство Михайлова  В.А., 2004. – 463 с.;
2. Андреев В. Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. – М.: Юрайт, 1999.– 265 с.;
3. Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. - Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с. ;
4. Аникин Б. А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 136 с.;
5. Веснин В. Р.. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.;
6. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд, перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005.– 670 с.;
7. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. – М.: «Либерия – Бибиформ», 2005. – 168 с.;
8. Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. – М.: Издательство БЕК, 1997 г. – 282 с.;
9. Менеджмент организации.Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. – М.: 1996. – 432 с.;
10. Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. - СПб.: Питер, 2000. - 331с.
11. Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. – М.: ИНФРА-М, 2005. – VI, 724 с.;
12. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304с .;
13. Словарь-справочник менеджера/ Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 608 с.;
14. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: Аудит, Юнити, 1998. - 375с.
15. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.;
16. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. – 656 с.;
17. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996. -224с.;
18. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618 с.;