Предприятие как объект управления

     Конкуренты  — это любые фирмы, производящие аналогичный товар или услугу. Предприятие должно постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы распределения, мероприятия по продвижению и рекламе с конкурентами и определять свои конкурентные преимущества и недостатки.

     Известно  четыре уровня конкуренции:

• конкуренция торговых марок — предприятие рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт (услугу) тем же целевым покупателям по сходным ценам (различные виды пива, прохладительных напитков и др.);
• межотраслевая конкуренция — предприятие рассматривает в качестве конкурентов фирмы, претендующие на одни и те же инвестиции;
• формальная конкуренция — предприятие считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную удовлетворять одну и ту же потребность (товары-заменители, проезд самолетом или поездом);
• общая конкуренция — предприятие видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителя.

     Контактные  аудитории (СМИ, общества потребителей и др.) — это любая группа, которая оказывает влияние на способность предприятия достигать поставленных целей. Среди них можно выделить следующие:

• финансовые круги — оказывают влияние на способность предприятия обеспечивать себя капиталом (банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры);
• аудитории средств информации — организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии и др.;
• государственные учреждения — способствуют принятию более благожелательных законов для предприятия;
• гражданские группы действий — организации общественного мнения, которые должны содействовать поддержанию постоянного контакта предприятия со всеми потребителями, поскольку решения, принятые предприятием, могут вызывать вопросы со стороны потребителей, групп защитников окружающей среды и др.;
• местные контактные аудитории — работа с местным населением;
• широкая публика — отношение населения к выпускаемым товарам и деятельности предприятия;
• внутренние контактные аудитории — отношение собственных рабочих и служащих к деятельности предприятия; для них издаются информационные листки, в которых разъясняются принимаемые руководителями решения.

     Макросреда  (среда косвенного воздействия) — это среда, которая представлена более общими внешними факторами, оказывающими влияние на микросреду в целом:

     демографические факторы — жизненный уровень, покупательная способность общества, демографические процессы в нем и др.;

     экономические факторы — особенности и состояние финансовой системы, инфляционные процессы и др.;

     природные факторы — проблемы, связанные с наличием природных ресурсов, их истощением, наличием исходного сырья и т.д.;

     научно-технические  факторы — уровень научно-технического прогресса, который дает возможность производить новую продукцию и осуществлять эффективную производственную деятельность;

     политические  факторы — стабильность политической системы в стране, обеспечивающая защиту инвестиций своих и зарубежных предпринимателей;

     факторы культурного окружения  — географические, климатические и исторические условия, культурные традиции (например, разные традиции питания).

     Все эти элементы чрезвычайно динамичны  и не находятся в сфере непосредственного влияния компании, поэтому компания должна непрерывно отслеживать их изменения.

     Построение  структуры управления предприятием рассматривается руководителями всех уровней как ключевая задача в деле совершенствования механизма функционирования предприятия. Структура управления должна отражать цели и задачи предприятия и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением организацией разных стадий жизненного цикла в структуре управления необходимо проводить изменения. Попытка копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если отличаются условия работы.

     8.3. Виды организационных структур управления

     Существуют  различные виды структур управления, которые используются предприятиями. Каждая из структур управления имеет свои преимущества и недостатки и применима для определенных условий ведения бизнеса.

     Линейно-функциональная структура управления. Эта структура является самым распространенным видом структуры иерархического типа. В основу ее построения положена линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам предприятия (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). На рис. 8.3 приведен пример такой функциональной структуры, демонстрирующий централизацию управления на высшем уровне. Руководителю предприятия непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Рис. 8.3. Линейно-функциональная структура управления организацией 

     Так, работа служб по управлению производством  оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства и т.п. Работа службы инноваций (исследований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них — показатели обновления продукции и внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов и т.д. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель предприятия. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована, прежде всего, на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе.

     За  конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель предприятия), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Такая структура управления хорошо подходит для небольших предприятий и для организаций, выпускающих однородную продукцию.

     Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами;
• возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями;
• высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

     Недостатки  структуры:

• необходимость при решении текущих вопросов производства экономики, кадров линейным руководителям постоянно согласовывать свои действия как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;
• длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

     Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура может быть изменена на линейно-штабную (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Линейно-штабная структура управления предприятием 

     Здесь функция управления производством представлена в составе двух подфункций — подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем подчинении так называемые штабы, т.е. аппараты управления, состоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающих единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных функциональных служб, применяющих свои формальные правила и процедуры. Передача информации замедляется, а следовательно, снижается скорость принятия управленческих решений. Руководители предприятий и подразделений оказываются перегруженными, так как на них замыкается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов. Все это является сигналом для пересмотра структуры управления.

     Достоинства структуры:

• более глубокая, чем в линейно-функциональной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководителя;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

     Недостатки  структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденция к чрезмерной централизации управления.

     Дивизиональная  структура управления. Необходимость изменения вида структуры управления нередко связана с ростом предприятия, диверсификацией его деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т. е. на продукции, рынках и потребителях. С этой целью и был разработан новый подход к формированию структур, получивший название «дивизиональный». Широкое использование дивизиональной структуры управления началось, когда крупнейшие корпорации мира стали создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Чтобы максимально эффективно использовать новую структуру, отделениям была предоставлена производственно-хозяйственная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности и получении прибыли. В то же время высшее руководство оставляло за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики (рис. 8.5). Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля.

Рис. 8.5. Дивизиональная структура управления предприятием

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специализация;
• по рынкам, с ориентацией на потребителя — потребительская, или рыночная, специализация;
• по обслуживаемым географическим регионам — региональная, или географическая, специализация.

     Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

     Достоинства структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью работающих и территориально удаленными друг от друга подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;
• отделения становятся «центрами прибыли» при расширении границ их самостоятельности;
• более тесная связь производства с потребителями.

     Недостатки  структуры связаны с ростом иерархии — формированием промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы:

• в отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления;
• излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и может угрожать целостности организации.

     В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, АО, холдинги и т.п.) успешно переходят на дивизинальную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.