Процесс принятия и реализации управленческих решений

 

   В ремонтно-эксплуатационном обслуживании МЭС Юга находятся  электросетевые объекты, расположенные  на территориях:

• Ставропольского края;
• Краснодарского края;
• Ростовской области;
• Карачаево-Черкесской Республики;
• Кабардино-Балкарской Республики;
• Республики Северная Осетия – Алания;
• Республики Адыгея;
• Республики Ингушетия;
• Чеченской Республики;
• Республики Дагестан;
• Республики Калмыкия [17].

 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Практическая  часть 

3.1 Описание  ситуации

     Открытое  акционерное общество "Системный  оператор Единой энергетической системы" (ОАО "СО ЕЭС") создано 17 июня 2002 года в соответствии с постановлением Правительства РФ от 11 июля 2001 г. № 526 "О реформировании электроэнергетики Российской Федерации". ОАО "СО ЕЭС" создано на базе центрального диспетчерского управления и объединенных диспетчерских управлений. Единственным учредителем компании выступило ОАО РАО "ЕЭС России". Все акции Системного оператора находятся в собственности учредителя.

     Основными целями работы ОАО "СО ЕЭС" являются: управление технологическими режимами работы энергетических объектов, контроль и обеспечение соблюдения технических  параметров и параметров надежности энергосистемы.

     25 января 2002 Совет директоров РАО «ЕЭС России»собрался для принятия решения об учреждении ОАО «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» (ОАО «ФСК ЕЭС»).

3.2 Вопросы  к ситуации

1. Для чего создано данное ОАО?
2. Какую организацию можно было бы создать в качестве альтернативы?
3. Каким должен быть руководитель данной организации?
4. Как привлечь инвесторов?
5. Как построить работу по контролю технических параметров и параметров надежности энергосистемы.

 
 

3.3 Анализ  ситуации (ответы на вопросы)

     Создание  нового предприятия (организации), это  очень экстремальная ситуация, до запуска предприятия «в жизнь» предстоит  решить множество вопросов. Какие-то решаются только на основании личных знаний и опыта, по некоторым приходится консультироваться с теми, кто имеет опыт, в решении некоторых вопросов приходится идти на риск. Приведенные выше вопросы можно решать различными методами, главное чтоб конечный результат не привел к краху организации (фирмы). Предлагаю рассмотреть наиболее, на мой взгляд, важные вопросы без решения, которых запуск нового предприятия - экономическое самоубийство.

     1) Выдержка  из «Основных направлений реформирования электроэнергетики Российской Федерации» (одобренного Постановлением Правительства Российской Федерации от 11 июля 2001 г. N 526). «Реформирование акционерных обществ энергетики и электрификации будет направлено на повышение прозрачности и эффективности их деятельности, условием чего является разделенный финансовый учет деятельности по производству и сбыту электрической энергии и по создаваемым дочерним сетевым компаниям, в собственность которых передаются сетевые активы (линии электропередачи, подстанции и т.п.). Разделение деятельности явится одним из факторов формирования условий для равного доступа к сетевой инфраструктуре в соответствии с законодательством Российской Федерации.

    После образования региональных сетевых  компаний акционерным обществам  энергетики и электрификации будет  присвоен статус гарантирующих поставщиков, порядок деятельности которых разрабатывается и утверждается уполномоченным государственным органом.

    С целью снижения финансовых рисков на последующих этапах становления  оптового рынка электроэнергии участникам рынка должна быть предоставлена  возможность заключения контрактов на будущие поставки электроэнергии (мощности) и на покупку или продажу фиксированного объема электрической энергии (мощности) для поставки в оговоренную дату в будущем по согласованной цене (форвардных и фьючерсных контрактов), которые обеспечиваются страхованием (хеджированием) рисков резкого изменения рыночных цен.

    Всем  продавцам и покупателям электроэнергии, соблюдающим установленные правила  и удовлетворяющим требованиям  по минимальному объему производства (для производителей) или оборота электроэнергии (для прочих участников рынка), будет обеспечена возможность свободного выхода на рынок.

    В сфере поставок электроэнергии конечным потребителям необходимо сформировать эффективные розничные рынки  электроэнергии, обеспечивающие надежное энергоснабжение потребителей при поэтапном развитии конкуренции».

    Все это возможно в рамках данного  ОАО, наделение его данными полномочиями облегчает деятельность РАО «ЕЭС России» и позволяет потребителю  услуг данной организации более  доступно получать необходимые услуги и информацию.

      2) При рассмотрении данного вопроса следует обратить внимание на то, что другая форма собственности ( ООО, ЗАО, ЧП) для подобной реаргонизации просто бесперспективна, поскольку речь идет о национальном достоянии, и каждый гражданин РФ в праве обладать и распоряжаться им .Также ЗАО предполагает закрытость информации, что только осложняет взаимосвязь между потребителем и поставщиком.

    3) Руководитель предприятия должен четко понимать, какие задачи решает то предприятие, которое он возглавляет. Для этого руководитель должен пройти все стадии карьерной лестницы, а не ориентироваться только на ту информацию, которую ему представили в напечатанном или устном виде. Либо руководителя можно выбрать человека зарекомендовавшего себя на  

 подобной  должности в смежной деятельности. Идеальных людей, а уж тем  более начальников, но следует  обладать такими качествами как:  коммуникабельность, пунктуальность, обязательность, человечность. В данном случае, руководство таким крупным ОАО нельзя возлагать на одного человека. Для более конструктивной работы следует организовать совет директоров, правление ОАО, состоящее из людей занятых в различных сферах деятельности данного ОАО. Для принятия «не однобоких» решений, не следует забывать и о совете акционеров, как показывает жизненный опыт, хорошая идея может прийти в свежую голову простого обыватель.

  4) Для привлечения дополнительных инвестиций со стороны частного бизнеса (особенно в условиях нестабильной финансовой ситуации в стране), следует предлагать льготные условия, на установленные периоды, с возможным погашением задолженности производимой продукцией данного бизнеса.

Пример: предприятие, не входящее в состав ОАО, производит электропровода, для увеличения мощностей предприятию требуется больше электроэнергии, а ОАО необходимы провода, ОАО предприятию предоставляет льготное электричество на n-е количество месяцев, предприятие для ОАО предоставляет электропровода со скидкой, прямая продажа без посредников.

  5) Первое с чего следует начать это контроль закупок расходных материалов, по возможности в рамках самого ОАО организовать предприятие по изготовлению необходимых деталей, материалов, организовать свою сырьевую базу. Либо пользоваться услугами проверенных временем поставщиков. Обеспечение мобильности обмена информации между головным и дочерними предприятиями по средствам современных технологий (телефоны, интернет) значительно сокращает транспортные расходы, назначение в каждом регионе полномочного представитель по осуществлению контроля так же значительно облегчает решение данной задачи. В связи с тем, что деятельность данного ОАО охватывает большую территорию (практически вся территория России), следует создать органы управления и контроля по группам вопросов, комитеты, в данном случае есть резон создать:

     Комитет по надежности для выработки и представления рекомендаций (заключений) Совету директоров по следующим направлениям его деятельности:

• Экспертиза инвестиционных программ и планов по ремонту энергообъектов, анализ их исполнения с точки зрения обеспечения требований комплексной надежности;
• Оценка полноты и достаточности мероприятий по результатам аварий и крупных технологических нарушений, а также контроль их исполнения;
• Контроль и оценка деятельности технических служб ОАО «ФСК ЕЭС» в части: обеспечения комплексной надежности работы сетевого и генерирующего оборудования и сооружений, обеспечения нормального состояния основных фондов и доведения информации о прогнозируемых рисках надежности их функционирования;
• Анализ мероприятий по выполнению договорных и экономических механизмов управления надежностью.

     Комитет по кадрам и вознаграждениям – создать с целью выработки принципов и критериев в области вознаграждения и материального стимулирования членов Совета директоров и Председателя Совета директоров ОАО «ФСК ЕЭС», членов Правления и Председателя Правления ОАО «ФСК ЕЭС», членов Ревизионной комиссии и Председателя Ревизионной комиссии ОАО «ФСК ЕЭС».

       Комитет по аудиту создать для решения следующих задач:

• Оценка кандидатов в аудиторы ОАО «ФСК ЕЭС» и разработка рекомендаций Совету директоров по подбору кандидатур внешних аудиторов компании;
• Разработка рекомендаций Совету директоров по проведению ежегодного независимого аудита отчетности компании;
• Анализ отчетности и результатов внешнего аудита отчетности на соответствие законодательству Российской Федерации, Международным стандартам финансовой; отчетности, Российским стандартам бухгалтерского учета и др.

       Комитет по стратегии - для обеспечения эффективной работы Совета директоров ОАО «ФСК ЕЭС» в решении вопросов, связанных с функционированием и развитием Единой национальной (общероссийской) электрической сети (ЕНЭС).

     К компетенции Комитета по стратегии  относится рассмотрение в обязательном порядке до вынесения на рассмотрение Совета директоров ОАО «ФСК ЕЭС» и выработка рекомендаций (заключений) по следующим вопросам, выносимым на рассмотрение Совета директоров ОАО «ФСК ЕЭС»:

• Мероприятия и программы развития Единой энергетической системы России, в том числе в части развития ЕНЭС, включая изолированные энергосистемы;
• Мероприятия по осуществлению технологических присоединений к электрическим сетям;
• Контроль реализации инвестиционных проектов развития электрических сетей и Единой энергетической системы России;
• Инновационные технологии, формализующие процессы принятия решений при осуществлении Обществом функций по передаче электрической энергии по ЕНЭС субъектам оптового рынка;
• Иные вопросы, связанные с вопросами развития ЕНЭС.

       Комитет по инвестициям - для совершенствования и развития инвестиционной политики ОАО «ФСК ЕЭС». В задачи Комитета входит:

• Предварительное рассмотрение и экспертиза новых инвестиционных проектов и инвестиционных программ, выносимых на рассмотрение Совета директоров ОАО «ФСК ЕЭС»;
• Выработка и представление рекомендаций Совету директоров ОАО «ФСК ЕЭС» по рассматриваемым им вопросам, касающимся инвестиционной деятельности компании.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 <