Разработка стратегии развития ООО «Грандбайкал»

2.3. Миссия и  цели организации

Миссия Компании: Оказывать услуги, а также содействовать оказанию услуг по организации активного и полноценного отдыха и лечения наших клиентов в Байкальском регионе посредством прямых и косвенных продаж услуг рекреационной направленности в соответствии с международными стандартами качества и экологическими нормами.

Как правило для реализации миссии предприятия необходима грамотно вытроенная стратегия достижения целей  организации. В деловой жизни  под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

Стратегия ООО «Гранд Байкал» базируется на двух стратегических направлениях: предоставление услуг, отвечающих международным стандартам и экологическим нормам, а также увеличение спектра услуг с учетом потребностей клиентов компании.

Что касается формирования целей в соответствии со стратегией организации, то процесс их установления в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.

В случае децентрализации  в процессе установления целей участвуют  наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Таким образом краткосрочную цель компании «Гранд Байкал» можно сформулировать как увеличение объема продаж, повышение сервиса услуг и квалификации персонала на переданных компании рекреационных объектах. В качестве долгосрочной цели компания ставит завоевание стабильных позиций на рынке туристских услуг на территории Иркутской области с помощью использования уникальных особенностей региона и предоставления клиентам услуг высочайшего качества.

Отсюда можно выделить стратегическую цель компании: расширение доли рынка компании до 70% с целью наиболее эффективного использования имеющихся рекреационных ресурсов и наиболее полного удовлетворения клиентов в их потребности отдыха, лечения и проживания в гостиницах компании.

Определив стратегическую цель сформированы тактические и  оперативные цели:

Тактические цели:

1. Увеличение доли рынка за счет новых услуг;
2. Развитие СЕБ «въездной туризм» в Байкальском регионе;
3. Реконструкция и обновление номерного фонда;
4. Разработка и внедрение новых видов туризма на Байкале;
5. Повышение прибыльности предприятия;
6. Повышение качества обслуживания клиентов.

Оперативные цели:

1. Разработка информационной составляющей туров-новинок;
2. Внедрение дополнительных услуг в гостиницах;
3. Внедрение новых составляющих в системе мотивации персонала;
4. Упрощение системы расчетов с посредниками;
5. Разработка новой рекламной кампании для повышения узнаваемости предприятия.

Тогда распределив цели по функциям организации, сформируем дерево целей, которое приведено в Приложении 1.

Согласно выстроенному дереву можно отметить, что наибольшему  изменению подвергнутся функциональные зоны маркетинга, ассортимента услуг, финансов и персонала на предприятии.

2.4. Анализ стратегических  альтернатив

2.4.1. Анализ  стратегий конкуренции

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда  на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под  стратегией понимается долгосрочное качественно  определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых  менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Определим альтернативные стратегии для нашей организации  по каждому виду деятельности, сформированным в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Альтернативные варианты стратегий конкуренции организации

Наименование СЕБ	Базовые стратегии конкуренции	Обоснование целесообразности применения данной стратегии
1	2	3
Въездной туризм		Большой выбор туров с различным  наполнением (лечебные, познавательные, приключенческие, зимние) в дорогом и среднем ценовом сегменте, большой выбор собственных средств размещения туристов
	Дифференциация

 

 

Продолжение таблицы 2.13

1	2	3
Выездной туризм	Ценовое лидерство	Набор туров с отличными от конкурентов наполнением как на стандартной основе, так и по желанию потребителя с более дешевой ценой по сравнению с конкурентами за счет снижения издержек на средства размещения
Гостиничный бизнес		Предоставление гостиничных услуг (размещение и обслуживание)
	Фокусирование

 

Предприятие использует различные виды стратегий для  всех видов своей деятельности, что вполне оправданно в связи с их различными долями в прибыли.

Для дальнейшего выбора и обоснования стратегии по каждому  виду деятельности воспользуемся матрицей возможностей бизнеса по модели BGG (Бостонской консалтинговой группы).

В основе Бостонской матрицы  лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар  в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

В основе матрицы БКГ  лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда  обе гипотезы выполняются, можно  выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Трудные дети» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование (Рис.2.1.).

 

 

Звезды	Трудные дети
Дойные коровы	Собаки

10        1     0

Рисунок 2.1. Матрица BCG

Рассчитаем положение  всех видов услуг компании для  определения их положения в портфеле компании.

Таблица 2.15

Оценка привлекательности рынка

Параметры	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
Пакет услуг	0,3	4	1,2
Рост	0,2	5	1
Конкурентоспособность	0,2	5	1
Размер рынка	0,3	5	1,5
Оценка привлекательности			4,7