Итак, чем ближе расположены различные  стратегические группы, тем сильнее  их конкурентное соперничество. Хотя фирмы  в одних и тех же стратегических группах – ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

     Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

     Теперь  построим модель «пяти сил» Портера (рис. 3).

     Риск  входа потенциальных конкурентов  в отрасль создает опасность  прибыльности компании. Компания не может  повышать цену и увеличивать доходы, так как этот риск велик. Высота барьеров входа (стоимости входа в отрасль) достаточно низкая. Следовательно, компания должна:

     - привлечь значительные инвестиции;

     - стремиться к более низким  издержкам производства;

     - снизить издержки при массовом  производстве стандартизированной  продукции, пользоваться скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снизить удельные расходы на рекламу, что на данном этапе развития компании сделать трудно.

 

     

     

 
 
 

     

     

     

 
 
 

     

 
 
 
 
 

     

     

 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис.3. Модель «пяти сил» Портера по ОАО «ЛДСК» за 2010г.

 

     Итак, подводя итоги вышеизложенному, необходимо отметить, что специфика  строительных услуг как отрасли заключается в большой капиталоемкости производства, длительных сроках создания конечной продукции, недвижимостью объекта производства работ, большой зависимостью от природно-климатических, географических факторов.

     В связи с кризисом снижается уровень  доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые строительные компании, и производители стройматериалов, а также строительные услуги остаются востребованным видом деятельности.

     Лучший  ориентир для стратегических действий собственной компании – это определение того, что делают и что собираются делать конкуренты, иначе предприятие вынуждено все время находиться в защитной позиции.

     Таким образом, отрасль строительных услуг – фрагментарная, поэтому представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к. вход в такие отрасли затруднен.

5. Диагностика проблем предприятия

 

     Теперь перейдем к анализу взаимодействия внешней  и внутренней среды организации (таблица 3).

 

     Таблица 3

 

     МАТРИЦА SWOT АНАЛИЗА ОАО «ЛДСК» за 2010г.

 

     Итак, после анализа возможностей и  угроз внешней среды в сочетании  с сильными и слабыми сторонами  организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате СИВ, обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на существующую потребность фирм и населения в стройматериалах, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

     Поскольку ОАО «ЛДСК» существует на рынке достаточно давно, важным условием дальнейшей успешной работы является поддержание и развитие имиджа компании. Что и было взято в качестве цели для дальнейшего рассмотрения. Критерием достижения цели являются следующие показатели:

• предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным компаниям;
• осведомленность большого круга граждан о существовании и деятельности компании.

     Существуют определенные трудности, мешающие успешной деятельности предприятия. В настоящий момент организация имеет небольшую клиентскую базу – соответственно мало заказов. Недостаточное количество квалифицированных специалистов приводит к ошибкам в производстве. Основной задачей в этот период является укрепление позиций на рынке, конкурентоспособность. Соответственно главная проблема – отсутствие сформированного имиджа предприятия.

     Следующим этапом анализа внешней среды  проведем PEST анализ (таблица 4).

     Далее независимыми экспертами, с учетом вышеизложенного исследования, оценивалась каждая позиция по степени вероятности на исследуемом предприятии по 100-балльной шкале. Доля количества оценок в общей сумме ответов и есть вероятность.

 

     Таблица 4

 

     PEST АНАЛИЗ ОАО «ЛДСК» за 2010г.

 

Окончание таблицы 4

 
 

     Таблица 5

 

     Перечисление  возможностей и угроз  макросреды для предприятия