Школа научного управления

1. Школа научного управления

   Школа научного управления (1885—1920) наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

    Школа научного  управления выступала за отделение  управленческих функций обдумывания  и планирования от фактического  выполнения работы. Работа по  управлению — это определенная  специальность, и организация  в целом выиграет, если каждая  группа работников сосредоточится  на том, что она делает успешнее  всего. 

   Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Инженер Тейлор с самого начала своей карьеры более всего интересовался возможностями внедрения научных методов организации труда на производстве. Наблюдая за разгрузкой рабочими угля на сталелитейном предприятии он заметил, что объем выработки рабочих зависел от того, насколько форма лопаты соответствовала особенностям поступающего угля. Он предложил рабочим пользоваться разными по форме лопатами. Результаты этого - производительность труда рабочих возросла в несколько раз.                                 Гилбреты изобрели прибор и назвали его микро хронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы установить лишние, непродуктивные движения и стремились повысить эффективность работы.

  Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве.

    Поскольку производительность труда возросла, то появилась возможность отбора людей наиболее способных работать с данной производительностью и увольнения менее способных, а высвобождаемые финансовые средства использовать для дополнительного материального поощрения. Наметились контуры новой системы управления производством и работы с персоналом, посредством более пристального внимания со стороны управляющих к организации труда подчинненых.

   Настоящий взрыв интереса к научному управлению произошел в 1911 году, когда американский инженер и исследователь Фредерик У. Тейлор (1856-1915) опубликовал свою книгу "Принципы научного управления”. Тейлора считают отцом классической теории научного управления. Он обосновал необходимость научного подхода к управлению. Тейлор ввел изучение рабочего времени, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время выполнения этих движений. Результаты данных исследований затем анализировались для проектирования более эффективных методов работы. Кроме того, Тейлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих. Им это было сделано для того, чтобы рабочие не беспокоились, что им будут платить меньше, если они выполняют свою работу слишком быстро.

    Все сказанное нашло отражение в подходе Ф. Тейлора к проблемам управления людьми, его основным принципам и методам, получившим общее название как система Тейлора. Сущность предложенной системы основывается на следующих четырех положениях:

1. Развитие научно обоснованного  знания о трудовой деятельности. Тейлор отмечает, что на практике  руководители обычно не знают,  какой объем работы может выполнить  рабочий при оптимальных условиях. С другой стороны, рабочие сами  смутно представляют себе, что  от них, в действительности, ожидается. Достигнуть соответствия между требованиями руководителей и ожиданиями работников можно путем научного исследования элементов трудового процесса. Если работник выполняет научно обоснованный объем работы, он вправе получать и более высокую материальную компенсацию за свой труд.

2. Отбор и обучение  работников. Чтобы убедиться, что  работник соответствует по своим  профессиональным качествам научно  обоснованным нормам необходимо  проводить отбор рабочих с  помощью разработанных для этого  критериев. Тейлор считал, что  проведение подобного отбора  позволит работникам стать первоклассными  в определенном виде работ  и, таким образом, повышать  собственные доходы, не сокращая  при этом доходы других.

3. Сочетание знания о  трудовой деятельности с возросшими  трудовыми возможностями отобранных  работников. Процесс взаимодействия  между руководителем и подчиненным  ему работником, который руководствуется  научными методами управления, Тейлор  рассматривал как своеобразную "революцию  в умах", новое видение контекста  трудовой деятельности. Двум сторонам, участвующим в трудовом процессе, необходимо сосредоточить свое  внимание на увеличении общих  размеров производства.

4. Специализация видов  трудовой и организационной деятельности  в форме распределения ответственности  между руководителями и работниками.  В организации должно быть  строгое распределение персональной  ответственности. Руководители обязаны  давать работникам научно обоснованное  трудовое задание и осуществлять  непрерывный контроль за его  выполнением. Работники обязаны  выполнять порученное задание,  используя только научно обоснованные  методы работы. В подобной системе  распределения ответственности  невыполнение трудового задания  исключается. Для случаев его  перевыполнения предусмотрено дополнительное  материальное вознаграждение. При  правильности распределения ответственности между руководителем и работником возможности трудового конфликта полностью исключаются.

 Основные положения системы Тейлора позволили сформулировать ряд общих принципов организации труда. Они включают в себя: (1) изучение процесса труда с целью проектирования наиболее рациональных приемов и действий; (2) отбор и обучение людей рациональным приемам труда с целью выбора эталонного работника; (3) определение трудового задания с целью разработки предложений по экономическому стимулированию работников.

Анализ концепции "научного управления" позволяет сформулировать следующие положения: (1) управление людьми признано наукой, самостоятельной  областью исследования; (2) важнейшая  задача этой науки повышение эффективности  труда в сфере производства; (3) работа по управлению людьми требует  особых качеств от человека - умения думать и брать на себя ответственность  за организацию труда подчиненных.

Основной недостаток системы  Тейлора в том, что она была ориентирована на модель экономического человека, т.е. человека, у которого основным побуждающим к труду  стимулом являются денежное вознаграждение. (Не учитывает соц. и психологические  ф-ры)

Сам Тейлор считал свою систему  законченной и единственно возможной. Однако развивающиеся подходы к  изучению деловых отношений уже  к 30 годам ХХ столетия стали опровергать  ее принципы.

  Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

  Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Подход авторов резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало  широко признаваться как самостоятельная  область научных исследований.

2. Стили преодоления межличностных конфликтов

   В основе конфликта часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри организации или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно  сказать, что единственный способ одержать верх в споре – уклониться от него.

Сглаживание. В основе этого  стиля поведения лежит убеждение  в том, что не стоит выпускать  наружу признаки конфликта, потому что  все делают одно дело, стремятся  к одной цели, или что разногласия  несущественны. В результате может  наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут  и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения  конфликта в будущем.

Принуждение. В рамках этого  стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой  ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой  стиль влияния на других, используют власть для принуждения.

Стиль принуждения может  быть эффективным в ситуациях, требующих  принятия быстрых решений. Однако при  этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность  того, что не все важные факторы  будут учтены, поскольку принимается  во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля  может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного  персонала.

Компромисс. Этот стиль заключается  в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу  оппонентов часто дает возможность  быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к  компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного  решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только в избежания конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий.

Решение проблемы. В современной  социальной психологии выделяют, как  минимум пять возможных путей  разрешения конфликтной ситуации. Два  из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены.

а) Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более  слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона  приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время  вообще уйдут из организации, либо будут  ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже  не проиграть.

б) Снятие конфликта с  помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего  третьего – врага, который во всем виноват.

Это опасный путь, так  как приносит лишь отсрочку, а когда  обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой  способ разрешения ситуаций; и управлять  конфликтом будет почти невозможно.

  Существуют так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху.

а) Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего  применяется при психологической  несовместимости сторон. Но реально  он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.

б) Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов  участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами  приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних  поводов, которые иногда выглядят в  глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует  помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним  участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь – наиболее эффективен и укрепляет организацию

в) Разрешение конфликта  через конфронтацию – к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких  конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через  сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких  конфликтов могут сыграть посредники – опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров  и разрешения споров. Иногда все  три пути разрешения конфликтов могут  использоваться совместно.

В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать  функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать  новые.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который  приемлем для всех сторон. Это в  свою очередь сводит к минимуму или  устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

В случае уверенности в  функциональных последствиях конфликта  следует не только избегать, но и  провоцировать, создавать условия  для его возникновения.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые  мешают достижению цели. Существуют следующие  дисфункциональные последствия  конфликта.