Шпаргалка по "Менеджменту"

Напр-ния мк пер-ла:1)разработка треб-ний к пер-лу - на основе штат расписания, текущ и перспек ан-за, треб-ний к долж-тям и раб местам.2)Опр-ние потр-ти в пер-ле;3) Расчет планов зат-т на приоб-ние и исп-ние пер-ла: внеш единовременные или внутр текущие.4)Выбор путей покрытия потреб-ти в пер-ле – зав-т от проф треб-ний к пер-лу, опр-ния вел-ны зат-т на приобр-ние и исп-ние пер-ла.Задачи Мк персонала:1. Иссл-ние рынка для устранения текущ и перспект потреб-тей;2. Изучение развития произ-ва для своевремен подгот-ки новых раб мест и треб-ний к сотрудникам;3. Поиск и приобретение пер-ла, к-рый удовл-л бы треб-ния орг-ции. План-ние высвобождения при излишке раб силы выясн-ся причины его образ-ния. Далее намеч-ся мероп-тия, по снижению сверхуроч раб часов,  прекращение принятия на р-ту.Лизинг пер-ла -форма времен  привлечения пер-ла со ст-ны.формы привлечения персонала, параметры: 1.Категория пер-ла и перечень треб-ний к канд-ту; 2. Положение спец-та в ОСУ (поле деят-ти и ПР дан специал-том в орг-ции); 3.Сроки поиска спец-та. Лизинговые отн-ния возникают в след. случаях: - потреб-ть в разноплановых специалистах на разные сроки. -временное привлечение сотруд-ков в случае наступления отпускного периода если  никто из штатных сотруд-ков заменить не может. -желание компании миним-ть  налогов потери при исчислении так наз фонда оплаты труда и упростить проц-ру взаимоотн-ний м/у компанией и привлечен спец-тами.-иностр компании, желающие быстро открыть представительство и начать деят-ть (берут в лизинг весь необходимый штат сотрудников).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29. Деловая оценка  персонала. Методы оценки рез-тов  труда персонала орг-ции. Аттестация  персонала. Оценка персонала(ОцП) – это запланирован, строго формализован и стандартизованная деят-ть по опр-нию эф-ти деят-ти раб-ков в орг-ции. ОцП од из осн ф-ций УП. Ф-ции: 1) адм, 2) информац, 3) мотивацион.В комплкс р-т по оц-ке входят:- оценка сотруд-ков- оценка целей деят-ти- оценка рез-тов деят-ти подр-ний и орг-ции в целом.Ключ. требования: 1) Уместность – четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальных работ и целями орган-ии.2) Чувственность – оценочная система должна помочь руководителю проранжировать эффективносить и неэффективность исполнителей3) Надежность – касается последовательности суждений4) Преемственность -  универсальность системы оценки в конкретной ситуации, организации.5) Практичность – простота в понимании и использовании.ОП должна проводится в 2 напр-ниях:1) прямая – учет рез-тов труда. Рук-ль и подчиненные д. вместе опр-ть конкр цели, котор. б. исп-ны в кач-ве стандартов для будущих оц-к.2) косвен – ан-з делов и личн кач-в раб-ков, влияющих на рез-ты его деят-тиДля категорий пер-ла, чей труд не м.б. пронормирован, гл критерием резул-ти их т руда явл: ПТ и соотв-вие заранее поставлен целям орг-ции на опред п-д.Критерии оц-ки –  порог, за к-рым состояние показ-ля б. или не б. удовл-ть треб-ниям.При выборе критериев следует учитывать:1) для решения каких задач исп-ся рез-ты2) для каких категорий раб-ков критерии б. исп-сяОценка рез-тов труда разл категорий раб-ков различ-ся задачами, значимостью. Просто реш-ся эта задача для рабочих. Оценка труда рук-лей и спец-ов осложняется, т.к. хар-ся их сп-тью влиять на деят-ть др подр-ний. Рез-т труда их выражается через итоги произв.-хоз деят-ти орг-ции, а т. ч/з соц-эк. условия труда, объём, полноту, кач-ва, своевременности выполнения закреплен за ними должн обяз-тей.Методы оц-ки труда рук-лей:1) упр-ние по целям: оц-ка дост-ния раб-ком целей, намечен вместе с рук-лем на конкр п-д. Дорог м-д2)сравнител м-ды (просты, понятны, дешевы),ранжир-ние –опр-ние порядка распол-ния раб-ков в списке, в к-ром на перв местах указыв-ся раб-ки с наиб высок показ-лями р-ты, а на послед с наиб низкими. Различ-т:-поперемен ранжир-ние (ранж-ние раб-ков с раз концов списка);-ранж-ние м-дом парных сравнений.3)рейтингов м-ды (наиб распростр)многострон-ть оц-ки здесь достиг-ся путем разраб-ки оценоч листов, вкл-щих показ-ли по всем аспектам оц-ки: подсчет общего числа баллов, набранных оценив-мым раб-ком по совокуп-ти показ-лей оц-ки. Модификации м-да:-м-д градации, исп-ся шкала с балл опр-нием зн-ний показ-ля, к-рые предст-т возм-ть выраженности показ-ля у раб-ка;-список: форм-ние списка хар-к, к-рыми д. обладать раб-к;-м-д принудител распред-ния: весь пер-л д.б. распределен на группы в соотв-вии с заранее установлен квотами. Удобен в круп орг-циях и м. устранить усреднение.вынужденный выбор – выбор наиболее характерных данного работников4) -М-д шкалы графич рейтинга: проставление оц-ки от 0 до 4 каж четре хар-ра раб-ка. Оц-ка соотв-т рейтингу-М-д шкалы рейтингов поведенч установок: испол-ние решающих ситуаций(5-6), из к-рых вывод-ся хар-ки рез-ти труда. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-л. критерия (напр.инженер компет-ть и ставит пометку в шкале в соотв-вии с квал-цией раб-ка.Догой, трудоёмк, но понят раб-кам5)Письмен м-ды:написание хар-ки и м-д критических ситуаций (фиксация эф и неэф примеров поведения во время р-ты).6)анкетир-ние:прямое, сравниетел и др.м-ды.Проблемы при проведении оценки:- изолирован рассм-ние решении задачи, опред-ние выделение вклада отдел раб-ка в общий вклад, слож-ть учёта ф-ров отн-нийВероятные ошибки при проведении оценки:- нарушение проц-ры и сроков оц-ки- эф-т субординации и неформал связей- труд-ть выбора независ и объектив экспертов- вольная трактовка рез-тов оценки, занижение или завышение её роли. Аттестация-Процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандартам выполнения работы на данном рабочем месте , определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. В практике Республики Беларусь сложилась система аттестации следующих категорий работников: гос.служащих,науч. и научно-педагогических работников, служащих  организаций (руководители, специалисты, другие служащие).Этапы:1.подготовительный (приказ о проведении;состав комиссии;график проведения; список сотрудников, подготовка аттестационных листов и т.д);2.Оценка работника, подготовка аттестационных документов (характеристика), ознакомление с ними работника, передача их в АК; 3. Проведение аттестации (заседание АК, приглашение аттестуемого, заслушивание аттестационных документов, вопросы, заполнение оценочного листа, принятие решения, подписи);4.Принятие решений по итогам аттестации.Виды аттестации: Очередная (не реже 1 раза в год для руководителей, не реже 1 раза в три года для специалистов и др. служащих);Аттестация по истечению испытательного срока (для выработки рекомендаций при окончании срока адаптации на новом рабочем месте); при продвижении по службе (для определения потенциальных возможностей); при переводе (при существенном изменении должностных обязанностей и требований).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30.Развит персонала  орг. Развитие персонала (РП) – целенапр-н комплекс инф, образовател эл-тов, к-рые содейс-т повышению спосорб-тей и квал-ции раб-ков дан орг-ции в соотв-вии с задачами ее развития. РП-комплекс мер, вкл-щих проф обучение, переподг-ку, повыш квал-ции, а т. план-ние карьеры пер-ла орг-ции.Обучение пер-ла-организован пр-с овладения сотруд-ками новыми знаниями, умениями, навыками, сп-бами общения самост-но или под рук-вом спец-тов.Цель обучения и развития пер-ла- обесп-ние орг-ции высококвалиф пер-ло э-ки обоснован объема и стр-ры в соот-вии с целями и стратегией развития.Элементы системы РП:1.обучение персонала2. Переподготовка и опвышение квалификации 3. Планиров труд карьеры 4. Программа продвижен и высвобождение персонала Эф-ть РП:-эк: рост ЗП, рост к,сп-ти орг-ции(наращивание конкурент преимущ-в) и оптим-ция числен-ти занятых в орг-ции;-соц:гарнтия сохр-ния раб места, чув-во собствен дост-ва, возм-ть самореал-ции и соц благополучие коллектива.Речь идет прежде всего об инфо о лич с-ве (проф пригодн-ти и склон-ти раб-ков), об орг ед-цах (треб-ния к раб местам и типич ситуации на них в пр-се р-ты), а т. о рынках труда и образ-ния.Осознав необходимость подготовки квалифицированных кадров, каждая организация (фирма) должна принять решение о концепции профессионального обучения персонала. Вариантами здесь выступают:1. Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и имеющая отношение к соответствующим рабочим местам.2. Подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к перемене труда, освоению новых сфер.3. Подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие человеческих качеств и зрелости работника. В этой подготовке на первый план выдвигается цель развития таких человеческих качеств, как уверенность в себе, критическое восприятие, коммуникабельность и т.д.В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на раб.месте и  вне его.Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях,Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий,  смена рабочего места (ротация),  направленное приобретение опыта,  производственный инструкаж,  использование работников в качестве ассистентов,   метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. Преимущества обучения на рабочем месте:оно дешево, хотя учтите "стоимость" отвлечения инструктора от других задач; легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика; работник получает опыт "из рук в руки недостатки:вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии; ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения; вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично; Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.. Для определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности.В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением, с использованием установленных критериев. Для владельцев предприятий, высших исполнительных руководителей этими целями будут:- повышение производительности, эффективности и прибыли,- получение общих конкурентных преимуществ,- увеличение доли рынка, активов и стоимости компании.Для руководителей высшего звена:- повышение эффективности управления компанией и производительности,- реализация новых проектов, осуществление организационных изменений,- совершенствование коллективной работы и процессов,- разработка новых средств для достижения корпоративных целей.Для руководителей структурных подразделений:- новые перспективы в карьере,- новые возможности в работе своего отдела,- более эффективные методы решения задач,- увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.Для работников предприятия:-  совершенствование условий труда,- более активное участие в процессах принятия решений,- более эффективная реализация личного потенциала,- большее удовлетворение от трудовой деятельности,- новые перспективы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

31. Управление  карьерой.  Карьера - поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения.Карьера - индивидуально осознанные позиции и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают 2 вида карьеры: 1.Профессиональная 2.Внутриорганизационная Внутриорг.карьра хартся тремя направлениями:а)  Вертикальноеб)  Горизонтальное - в другую функциональную областьв)  Центростремительное - движение к руководству организации.Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры, которое предполагает решение вопросов:• Достижение взаимодействия целеполагания предприятия и сотрудника;• Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с учетом его способностей и ситуации;• Обеспечение открытости процесса управления карьерой;• Устранение «карьерных тупиков»;• Повышение качества планирования карьеры;• Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;• Изучение карьерного потенциала сотрудника;• Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работника с целью сокращения нереалистических ожиданий;• Определение путей служебного роста, использованием которых можно было бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.Планирование и контроль кадров состоит в том, что начиная с момента приема работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением необходимо организовать вертикальное и горизонтальное его продвижение по системе должностей и рабочих мест.Работник должен знать не только свои перспективы, но и сроки, периоды, показатели, которых он должен добиться.Шесть этапов карьеры:1. Предварительный - до 25 лет, учеба, испытание на различных должностях, самоутверждение, как личности;2. Этап становления - 25-30 лет, осваивается работа, развиваются навыки, формирование квалифицированного специалиста, руководителя, самоутверждение, потребность в независимости;3. Этап продвижения - 30-45 лет, рост квалификации, продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, достижение более высокого статуса и независимости, усилия, направленные на повышение ЗП и здоровья;4. Этап сохранения - 45-60 лет, пик совершенствования квалификации, заинтересованность в передаче своих знаний молодежи, уважение к себе и к окружающим, удовлетворение всех своих потребностей, интерес к уровню оплаты труда, участие в других источниках дохода;5. Этап завершения - 60-65 лет, подготовка к пенсии, поиски кандидата на место, увеличение дохода от других источников;6. Пенсионный этап - карьера завершена в данной организации, самовыражение в других видах деятельности.Поступая на работу человек должен ставить определенные цели, несмотря на то, организация ставит свои цели. Поэтому человек должен уметь реально оценивать свои деловые качества: он должен уметь соотнести свои деловые качества с требованиями, предъявляемыми организацией.Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда для правильного выбора работы. Обладая способностью к самооценке и зная рынок труда, можно успешно найти отрасль, рынок, регион, где можно работать и жить.Самооценка своих навыков, деловых черт предполагает знание себя, своих сил, способностей, недостатков, которым должны взаимопоставляться цели карьеры, которые имеют иное содержание, чем область деятельности.Цели проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступень.Цели карьеры:• Заниматься видом деятельности или занимать должность, которая соответствует самооценке или доставляет моральное удовлетворение;• Заниматься деятельностью, которая усиливает ваши возможности;• Иметь творческую работу;• Иметь работу в местности, где природные условия вас удовлетворяют;• Иметь работу, которая хорошо оплачивается, или позволяет иметь побочный доход; Работать по профессии, позволяющей достичь определенной независимости;• Иметь работу, позволяющую продолжать обучение; Иметь работу, позволяющую заниматься детьми или домашним хозяйством; Цели карьеры меняются с возрастом, с повышением квалификации.Управляя карьерой, необходимо помнить правила:• Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальством;• Расширять знания и навыки;• Готовить себя занять более высокое положение;• Составлять план своей работы;• Увольняться сразу, как только это необходимо;• Думать об организации, как о рынке труда, не пренебрегать помощью организации в трудоустройстве.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32.Кадровый резерв: понятие, виды, задачи и источники  формирования. Работа с кадровым  резервом организации. Важнейшей формой служ-проф-го продв-я руков-й и спец-в явл-cя созд-е кадр-го рез-ва. Кадровый резерв – это гр. рук-лей и спец-в, облад-х спос-ю к упр-й деят-ти, отвечающих треб-ям, предъявл-м той или иной должностью, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалиф-ю подготовку.Выделяют следующие виды кадр-го рез-ва:1. рез разв-я – группа рук-лей и спец-в, готовящихся к работе в рамках новых напр-й (при диверсиф-и пр-ва, разработке новых тов-в и технологий). Они могут выбрать одно из 2 напр-й карьеры – проф-ю либо руководящую,2. резерв функционир-я – группа рук-лей и специалистов, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:1. соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки,2. опыт практической работы с людьми,3. организаторские способности,4. личностные качества,5. состояние здоровья, возраст.Источниками формирования резерва кадров являются:- квалифицированные специалисты,- руководители низшего уровня,- дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.Процесс управления кадровым резервом включает последовательно выполняемые этапы:- определение потребности в резерве – основывается на расчете потребности в руководящих кадрах (в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных должностей по причине увольнения не справившихся, либо появлением новых структурных подразделений).- предварительный набор претендентов,- изучение, оценка и отбор кандидатов в резерв – в этом случае используются такие инструменты, как аттестация, анализ результатов деятельности структурных подразделений, результаты собеседований, анализ личных дел, отзывы и кандидате, др. - рассмотрение и согласование резерва. Список кандидатур утверждается руководителем предприятия. - работа с резервом. Эта работа проводится по утвержденному плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия (повышение квалификации, временное замещение отсутствующих руководителей, выезды в другие организации для изучения опыта, участие в проверках деятельности подразделений организации, участие в семинарах, конференциях, тренингах),- определение готовности лиц из состава к назначению на должность.Для проведения планомерной, систематической работы с резервом кадров в организации создается постоянно действующая комиссия по работе с резервом. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В состав комиссии обычно входят руководитель организации (как председатель комиссии, он отвечает за организацию работы с резервом), руководитель кадровой службы (он как секретарь, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом), председатель профсоюзной организации, специалисты по направлению профессиональной деятельности, юристы, психологи и пр. Комиссия регулярно, не реже двух раз в год, проводит свои заседания.В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в "группу резерва", но само участие в программе является добровольным делом. "Резерв" комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это обеспечивает:1) ежегодный отбор и оценку деятельности;2) ротацию и закрепление за менеджером, попавшим в "резерв", каждый раз новых должностных обязанностей, содержащих серьезный "вызов" его способностям и упорству в достижении целей наряду с возможностями ускоренного приобретения практического опыта и знаний;3) "отсев" участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.При этом речь не идет о том, чтобы обещать работнику конкретную должность к определенному сроку. Содержанием плана является прежде всего выбор направления профессионального развития и личностного роста сотрудника. Этот выбор можно оформить как список из нескольких функциональных специализаций (возможно, и наименований должностей), в принципе соответствующих потенциальным возможностям кандидата и одновременно его интересам, с одной стороны, и учитывающих перспективные потребности фирмы - с другой. Определение кадрового резерва с точки зрения целей организации состоит в повышении уровня заинтересованности работников, включенных в резерв; в выявлении работников с высоким потенциалом к продвижению, способного в будущем успешно руководить структурными подразделениями более высокого уровня.Формирование кадрового резерва включает:ответственность руководителей за развитие подчиненных и прямая вовлеченность руководителей высшего уровня в вопросы подбора и развития персонала;увязка с ежегодной оценкой деятельности работников;стимулирование сотрудников к разработке индивидуальных планов развития карьеры и к их реализации;создание благоприятных условий для повышения профессионального уровня и развития сотрудников (обучение, подбор должностных обязанностей и разовых заданий с учетом карьерных интересов и возможностей сотрудника, кураторство);организация эффективной внутрифирменной системы повышения квалификации работников, в том числе участвующих в программе;выявление на конкурсной основе сотрудников с высоким потенциалом к продвижению и интенсивная работа с этой конкурентной группой (как важнейшая составная часть общей программы планирования карьеры) для решения задач комплектования специалистами самой высокой квалификации и создания резерва руководителей;применение ротации (спланированной смены должностей), включая и ротацию по подразделениям, как формы практической подготовки на конкурсной основе сотрудников с высоким потенциалом к продвижению;эффективное информационно-методическое сопровождение программ планирования карьеры и особенно группы резерва, техническая помощь кадровых служб в обучении сотрудников методам планирования своей карьеры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33. Фин-е ресурсы  орг-ции и их классиф-я по  источникам формирования. Амортизационная  политика предприятия. ФР пр-тия – это денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении субъекта хозяйствования и предназначенные дл выполнения фин обязательств и обеспечения воспроизводства, в т ч расширенного.Первоначальное формирование финансовых ресурсов происходит при учреждении предприятия, когда образуется уставный фонд. В зав-ти от источников форм-я ФР:1. образуемые за счет собственных и приравненных к ним средств (поступлений): Пр(У) от основной деят-ти; операционная Пр (У) как разница м/д опер-ми Д и Р; внереализационная Пр(У), как разница м/д внереализационными Д и Р.2. поступающие в порядке перераспределения: Аотч;прирост устойчивых пассивов; целевые поступления: плата за содержание детей в ДДУ;мобилизация (иммобилизация) внутренних ресурсов в строительстве;паевые и иные взносы членов трудового коллектива; пожертвования, спонсорство.3. мобилизуемые на финансовом рынке. Ф-й рынок выражает сов-сть рыночных институтов, направляющих поток ден средств от владельцев (инвесторов) к пользователям (заемщикам) с помощью финансовых институтов. Предмет купли продажи – деньги, предоставляемые в различных формах, основная функция – формирование рыночных цен на денежные ресурсы. Все финансовые рынки можно разделить на:1. денежно-кредитный: валютный, рынок золота, рынок капитала (долгосрочных банковских ссуд), долговых ЦБ (например облигаций), долевых ЦБ (акции)2. рынок ценных бумаг (фондовый): первичный и вторичный рынок ЦБ, спотовый, рынок срочных (производных ЦБ: форвардный, фьючерсный, опционный). С 2004 года все предпринимательские организации перешли на методы начисления А в соответствии с новой А-й политикой. Основные понятия:1. Срок  службы  - период,  в теч к-го объекты ос/с или НМА сохраняют свои  потребительские свойства. 2. Нормативный срок службы -  установленный НПА   период А отдельных объектов   ос/с и НМА . 3. Срок полезного использования - выбранный орг-цией  ожидаемый или расчетный период эксплуатации ос/с и НМА . Для ос/с он устанавливается в пределах определенных диапазонов сроков полезного использования в соответствии с «Временным республиканским классификатором основных средств и нормативных сроков их службы» или принимается равным по  величине  нормативному сроку службы. По объектам    НМА   сроки    пол-го исп-ния и нормативные сроки службы  устанавливаются равными друг другу4. Амортизируемая  ст-сть – ст-ть,  от  величины к-й рас-тся Аотч. В зависимости от конкретных условий начисления амортизации, амортизируемой  стоимостью является:первоначальная,остаточная. 5. Норма амортизации - доля амортизируемой ст-ти объекта (в процентах не менее чем с шестью знаками после запятой),  подлежащая включению с установленной периодичностью в издержки пр-ва на протяжении установленного  срока   службы   в   соответствии  с определенными сп-ми и м-ми начисления А.Способы:линейный и нелинейный. Линейный закл-тся в равномерном (по  годам) начислении А в теч всего нормативного срока службы или СПИ объекта ос/с или НМА.  Годовые нормы в первом и каждом из последующих лет совпадают.Норма А=(1/СПИ)*100%;Аотч год=(На/100%)*амортиз-я ст-ть ос/с. При нелинейном способе годовая сумма Аотч рассчитывается  методом суммы чисел лет либо  методом уменьшаемого  остатка с коэффициентом ускорения от 1 до 2,5 раза.М-д СЧЛ.СЧЛ=СПИ*(СПИ+1)/2;На=остающееся время использования/СЧЛ.При м-де уменьшаемого остатка годовая сумма начисленной амортизации ( рассчитывается  исходя из  определяемой   на  начало  отчетного     года  недоамортизированной    стоимости ( (разности  амортизируемой стоимости и суммы  начисленной до  начала  отчетного  года амортизации) и нормы амортизации, исчисленной исходя из срока  полезного  использования  объекта и коэффициента ускорения ( (от 1 до 2,5 раза), принятого   организацией. Аг=к*На*(Со-∑Аг). Производительный метод устанавливает зависимость размера амортизационных отчислений от объемных показателей, исчисляемых в натуральных измерителях, и отражают в основном физический износ, т.е. физическую потерю стоимости основных производственных фондов.Амортизационные отчисления для каждого года=Ов.п*(Ас/n),где Ов.п. – прогнозируемый в течение срока эксплуатации (срока полезного использования) объекта объем продукции в t-м году срока полезного использования объекта (t – 1,…,n), ед.,Ас - амортизируемая  стоимость объекта ос/о и НМА.