Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием

     Сторонники  ситуационного подхода исходят  из того, что структура преуспевающих  организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное  управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.

     Сторонники  ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации (5, с. 600-602).

     Решение о выборе структуры организации  в целом почти всегда принимается  руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях – и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

     В широком смысле задача состоит в  том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям  и задачам организации, а также  воздействующим на нее внутренним и  внешним факторам. "Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять  и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью (2, с. 331).

     Нет точного ответа на вопрос, какой  способ лучше всего подходит для  построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

     Одна  из основных ошибок, совершаемых слишком  многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана (2, с.303).

     Объективные факторы и условия определения  разнообразия организационных структур:

     - размер деятельности предприятия  (малое, среднее, крупное);

     - специализация на выпуске одного  вида продукции или широкой  номенклатуры изделий различных  отраслей;

     - характер выпускаемой продукции  (тип производства);

     - сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

     - масштабы заграничной деятельности  и формы ее осуществления;

     вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

     Помимо  перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.

     Динамизм  внешней среды является очень  сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна  выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.

     В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

     Влияние технологии на организационную структуру  проявляется в следующем:

     1) структура привязана к той  технологии, которая используется  в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой  в организации технологии;

     2) организационная структура должна  быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

     Организационная структура в значительной мере зависит  от того, как к ее выбору относятся  менеджеры, какой тип структуры  они предпочитают и насколько  они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

     Признаки  оптимальной структуры:

     - небольшое число уровней руководства;

     - небольшие подразделения или  автономные  группы с высококвалифицированным персоналом;

     - целенаправленная работа на потребителей;

     - предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

     - высокая производительность и  низкие затраты – высокая эффективность. 

     Поскольку предназначение организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением  времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной  структуры управления на основе  системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;  исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду  нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении  (2, с. 272-295).

     Содержание  процесса формирования организационной  структуры в значительной степени  универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение  (включая  численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления.  Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы  аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

     Разработка организационной структуры управления предприятием включает:

     - определение состава органов  управления и их количество;

     - установление уровня компетенции,  прав, обязательств и ответственности  каждого звена;

     - установление количественного состава  работников;

     - формирование применяемых методов  руководства;

     - определение состава информации  и техники ее обработки и  использования.

     Основные  элементы организационной  структуры управления предприятием:

     - состав и структура функций  управления или процессов по  обеспечению  потребностей  и запросов потребителей;

     - численность работников управления  по функциям  или процессам  и их профессионально-квалификационный  состав;

     - состав самостоятельных структурных  подразделений;

     - количество уровней управления  или автономных групп (бизнес-групп) и распределение работников между ними;

     - централизация или децентрализация  управления;

     - информационные взаимосвязи.

     Согласно  классической теории организации структура  организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные  задачи –  подобно  тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются  конкретные правила.

     Последовательность  действий  следующая:

     1. Осуществляется деление организации  по горизонтали на широкие   блоки, соответствующие важнейшим  направлениям  деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться  линейными подразделениями, а какие – штабными.

     2. Устанавливаются соотношения полномочий  различных должностей. При этом  руководство устанавливает цепь  команд, если необходимо производит  дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать  перегрузки  руководства.

     3. Определяются должностные обязанности  как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам (2, с. 331-332).

     Существуют  три главных этапа  в проектировании любой организационной  структуры управления:

     1) определение характера выполняемой  работы;

     2) распределение работы между отдельными  позициями менеджмента;

     3) классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логических групп управления.

     1. Определение характера выполняемой  работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры  полезно  также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).

     Выделяются следующие направления  исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:

     1) деятельности:  определение   той   работы,  которая  должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

     2)решений:  какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

      3)отношений, то есть определение  того вклада в общее дело, который  должен внести менеджер;

     4)лиц,  с которыми менеджер должен взаимодействовать;

     5) влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

     2. Распределение работ между элементами  менеджмента. Этот этап включает  в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

     3. Классификация элементов менеджмента,  построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

     Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения (3, с.69-70).