Современный стиль и методы руководителя

     Истинная сонастройка – это состояние гармонии, в котором находится ваше сердце и общее сердце коллектива. При таком подходе сотрудники начинают воспринимать вас как руководителя, для которого коллектив является частичкой жизни.

     Рекомендация 6: проявляйте сочувствие, смелость и самоотверженность

     Какое состояние руководителя  облегчает создание сонастройки?  При общение с коллективом  важно подчеркивать и проявлять  такие качества, как сочувствие, смелость и самоотверженность. Находите о отмечайте их в себе, в отношения с другими. Приручайте своих сотрудников создавать и отмечать их в своем поведении.

     Для этого надо научиться разговаривать  с сотрудниками и слышать свои  слова. Следите, как ваши высказывание влияют на мысли и чувства вашего коллектива; учитесь соотносить проявления своих эмоций и эмоций сотрудников.

     Но самое главное здесь –  пребывать в состоянии покоя  и уверенности. Воспринимайте  это не как экзамен не успешное  руководство, а как совместное творчество.

    Рекомендация 7:  работайте над ошибками

     У любого руководителя, даже очень  эффективного, неизбежны ошибки. Важны  не сами ошибки, а наше отношения  к ним. Если после очередной  ошибки вы начинаете винить  себя, искать оправдание в плохом поведении сотрудников или в сложившихся обстоятельствах, такая реакция останавливает ваше развитие. Ошибки – это необходимый элемент развития и обучения. Важно выработать верное отношение к ним, и в похожих ситуациях вы будете реже наступать на те же грабли. Надо помнить при этом, что следующие ситуации скрывают в себе новые «грабли», на которые вы рано или поздно наступите, и это будет следующий этап развития и обучения как руководителя.

     Сконцентрируйтесь на решении  следующей рабочей задачи с учетом ошибок, которые были совершены ранее. Займите свой ум работой, а не переживаниями – и вы отучите его от оправданий своей бездеятельности. «Если вы взяли неправильную ноту, то сделайте ее правильной с помощью последующих», -сказал как-то музыкант Джо Пасс.

     Даже из чего-то ошибочного  можно сделать произведение искусства,  но только в том случае, когда  вы осознаете, что происходит, и отдаете себе отчет в том,  для чего вы это делаете.

     Рекомендация 8: оцените свои ограничения  как руководителя

   У руководителя, как и у каждого человека, есть целый ряд ограничений – физических, социальных, психологических, духовных. Нередко они служат толчком к творчеству, к поиску новых путей. Некоторые ограничения преодолены: например, вы не очень общительны, но можете развить свою общительность.

     Но есть ограничения непреодолимые,  осознание которых болезненно  и на которых нельзя тем  не менее застревать. Дело не  в том, чтобы принять свои  ограничения и успокоиться –  надо узнать, что наилучшим образом работает на вас, и быть естественным в своем развитии.

     Рекомендация 9: общайтесь, общайтесь  и общайтесь! 

     Работа руководителя – это  постоянное сотрудничество с  другими людьми. Он обязательно  должен учиться у других руководителей,  при этом ему необходимо уходить от оценки, которая убивает восприятие. Если стиль их руководства вам не нравится и не укладывается в ваши представления и ожидания – это тоже обучение, обучение разнообразному опыту, а также осознание позиций в отношении собственного стиля руководства.

     Обращайте внимание на личные  цели руководителей. Некоторые  из их через свою работу  тешат свое самолюбие, пытаются  безоговорочно подчинить сотрудников,  вызвать у них чувство восхищения. Чаще всего за этим скрывается  посредственность и глубокая неуверенность в себе. Такие руководители более озабочены личным положением, чем делом.             Место руководителя – лишь средство накопления денег и достижения определенного  положения в обществе. Процесс обучения и развития для них не важен.

     Не приучайте себя к похвалам, которые способны приносить  такой же вред, как и критика. Если вы считаете, что уже чего-то добились, значит, вам предстоит еще больше работы.

     Если вы занимаетесь управлением  только ради денег (славы, обязанности  и т.п.), то через некоторое время это станет для вас бременем, а коллектив – надоевшим объектом воздействия.

     Рекомендация 10: принимайте конструктивную  критику

     Есть категория руководителей,  которые остро переживают критику  своих коллег или подчиненных. Если критика помогает достижению поставленных целей, ее нужно принимать конструктивно и использовать для своего развития. Если критикующие не понимают целей руководителя, то на такую критику не следует обращать внимания; в этом случае их мнение, скорее всего выражает не отношение к вашей работе, а защиту собственных амбиций и ожиданий.

     Необходимо научиться распознавать  различные виды критики. Самая  верная критика исходит от  нас самих. Учитесь конструктивно  оценивать себя, и тогда никто  не скажет вам ничего такого, чего бы вы уже не сказали себе. Но не все что вы в себе следует оставить внутри себя.

    Рекомендация 11: умейте использовать  групповой опыт

     Как научиться использовать групповой  опыт? Надо научиться слушать  и слышать коллектив. Надо признать, что коллектив мудрее вас. Надо научиться постоянно спрашивать себя: «Что я сделал такого, чтобы сотрудники повели себя определенным образом?» Надо обращать внимание коллектива на то, что его внутренний групповой опыт намного шире и разнообразнее, чем опыт одного руководителя, каким бы профессионалом он ни был. При таком отношении сотрудники начинают ценить опыт каждого, и обогащение становится взаимным.

     Рекомендация 12: добивайтесь многомерного восприятия

     Как научиться отслеживать собственное состояние, доверять интуиции, слушать и слышать своих подчиненных и одновременно помнить о задачах, которые необходимо решить? Здесь важно отработать у себя три позиции восприятия и находиться в каждой из них практически одновременно в любой момент.

     Первая позиция – отслеживание себя как руководителя, а также своих чувств, интуиции и отношения к тому, что происходит в коллективе.

     Вторая позиция – отслеживание состояния и поведение своих сотрудников. Это позиция, в которой руководитель слушает и слышит сотрудников и коллектив в целом.

     Третья позиция – это постоянный ответ на вопрос: «А что сейчас происходит? Следую ли я поставленным целям? Для чего я это делаю и что при этом делают мои подчинение?»

     Истинное обучение и развитие руководителя – это обрабатывание в различных ситуациях этих трех позиций, отслеживание у себя преобладания одной из них и слабости других.

     Рекомендация 13: разделяйте ответственность  с группой 

     Руководителю необходимо научится  делегировать своим подчиненным ответственность за порученное дело. Он тем самым дает сотрудникам дополнительный импульс развития и приобретения нового опыта, необходимого для повышения их квалификации. Коллектив начинает работать боле плодотворно и креативно, понимая, что не все зависит от их руководителя. А руководитель при этом снимает с себя часть ненужной тревоги за выполнение поставленных задач.

     Чем больше ответственности передает  он коллективу, тем мудрее становятся  сотрудники и опытнее и профессиональнее  коллектив в целом.

     Осознание происходящего – это  уже 50% нашего успеха. Остальные  50% приложатся, если каждодневно развивать то, что вы считаете важным и необходимым для себя. Через некоторое время вы заметите, что уже не думаете о том или ином навыке, а он приходит как бы сам  собой, именно эффективность как руководителя значительно увеличилась. А само руководство превратилось в удовольствие, а не в тяжелую обязанность.¹²

    3.3 Система оценки развития и оплата сотрудников компании    «Любимый Край» как экономический метод управления

     Предостережения

1. Если вы твердо не  убеждены, что сотрудники являются самым ценным, что есть в компании, то даже не начинайте разбрасывать систему, подобную этой, - будет только хуже.
2. Если вы думаете, что можно просто скопировать систему у кого-то и внедрить у себя, - вы сильно заблуждаетесь. Систему придется выстраивать под себя от начала  до конца, по полной программе.
3. Напрасно вы думаете, что можно нанять консультантов и они организуют все в лучшем виде. Мы убеждены, что это невозможно в принципе, но вы можете попробовать.
4. Если вы думаете, что после того, как вы все прописали, оценили и  заплатили всем по новой системе, работа закончена,  то это не так – начинается самое интересное.

    Где живут хорошие сотрудники?

     Часто ли вам приходилось слышать  жалобы руководителей, что они не могут найти хороших сотрудников? Когда я примерно так же  попыталась  поплакаться  нашему акционеру на то, что пытаюсь всех расшевелить, а им (сотрудникам) ничего не надо, он ехидно сказал: «Какие они все плохие, да?». Тогда я задумалась. А ведь действительно, каждый человек, когда устраивается на работу, хочет работать хорошо. Что же потом происходит? Наверняка каждый из вас либо наблюдал, либо сам испытывал чувство энтузиазма на новом месте работы. Но со временем этот энтузиазм становится все меньше, и ты либо меняешь работу, либо опускаешь руки и плывешь по течению.

     Чтобы люди были активны, нужно  сделать так, чтобы работать  им было интересно. Для этого  им нужно дать возможность  расти и развиваться – то  есть получать новые знания, применять их на практике и учиться на своих и чужих ошибках, а еще – получать адекватную оценку своих достижений, и все это за хорошую заработную плату. Чтобы учиться на чужих ошибках, о них нужно, как минимум, знать! А если в компании не организован обмен опытом между сотрудниками, то вряд ли кто-то будет гореть желанием рассказывать о своих ошибках. Если в компании поощряется соревнование между сотрудниками, то зачем же я буду рассказывать о своих ошибкам коллегам? Я не заинтересован в том, чтобы кто-то работал лучше меня, а даже наоборот! Поэтому, прежде чем переводить сотрудников на новую систему оплаты труда, необходимо создать корпоративную культуру, при которых люди не бояться рассказывать о своих ошибках. А бояться они не будут в  том случае, если за ошибки им ничего не будет, кроме получения коллективного опыта, а следовательно, и возможности расти и развиваться.

     О чем-то прочитать и услышать  – еще не значит чему-то  научиться. Очень важным элементом  обучения является действие, то  есть попытка применить полученные знания на практике и получить личный опыт того, как это работает или не работает. А если тебе нужно согласовать каждый шаг с руководителем, который все знает наперед, то такого личного опыта ты не получишь. И, в конце концов, привыкнешь к тому, что думать не нужно, можно просто пойти к руководителю и спросить - он может, что и как надо делать…

     Не часто встретишь компании, где руководитель каждому сотруднику регулярно сообщает о результатах его работы, тем более публично. Обычно раз в год на корпоративном празднике вручаются грамоты или премии некоторым работникам, при этом большинству персонала непонятно, почему награждают именно этих людей. Это приводит к демотивации.

     А теперь «про хорошую заработную  плату». Все мы знаем, что есть рыночная ситуация по стоимости должностей. Здесь, как положено, все уравновешивается спросом и предложением. Кроме того, есть сотрудники, которые уже давно работают в компании, и логично, если они будут получать больше тех, кто только что пришел, особенно если они этого заслуживают! Но для этого чтобы привлечь сотрудника, нужно, чтобы на «входе» его заработная плата была сравнима с рыночным предложением для данной должности и при этом человеку была понятна перспектива ее роста. Обычно перспектива повышения оклада, если сотрудник не переходит на повышение, довольно-таки тумана. Наиболее распространенный случай – это корректировка раз в год на инфляцию. При горизонтальном перемещение сот рудника внутри компании надежды на изменения оклада тоже невелики. Следовательно, для того чтобы работник получал больше, он должен пойти на повышение, а вакансий, как правило, не так много, и появляются они не часто.

     Бывает также, что компании  устанавливают очень высокие  оклады, и это позволяет им  привлекать лучших специалистов. Но что происходит дальше? Хорошо, если в компании понимают, что привлечь лучших – это полдела, ведь нужно еще создать им условия, в которых они могут проявить себя по максимуму и получит адекватную обратную связь. Если этого не происходит, то лучшие из лучших просто уходят, причем довольно быстро, но большая часть остается. Причем остается именно из-за высокой зарплаты, так как стоимость аналогичной должности на рынке существенно ниже и им вряд ли удастся найти работу за такие деньги. Цель тех, кто остался, - как можно дольше продержаться, а не максимально применить свои знания и проявить свои способности. Начинается игра в «футбол», когда сотрудники не хотят принимать решений, «пасуя» проблему внутри компании от одного отдела к другому. При этом они активно демонстрируют «корпоративную лояльность», понимая ее как буквальное исполнение распоряжений зачастую недалеких менеджеров, которые ниже их по квалификации на несколько порядков. Так что сама по себе высокая оплата труда еще ничего не значит – надо, чтобы сотрудник реализовал заложенные в нем профессионально-важные качества (ПВК) и дарования.