Стратегические альянсы

     Производство  пятидверного автомобиля компаний Peugeot и Fiat осуществлялось их совместным филиалом, причем акционерный капитал предприятия был разделен между партнерами поровну. В распоряжении совместного предприятия SEVEL (Societe Europeenne de Vehicules Legers - Европейское сообщество по производству легковых автомобилей (фр)) находился его собственный завод в Ордене, неподалеку от Валансьяна. Это соглашение, согласно которому компании Peugeot и Fiat обязывались наладить совместное производство минивэнов, во многом повторяло особенности предыдущего и довольно схожего со вторым договора между этими компаниями, который был заключен еще 1978 г. в целях совместного производства микроавтобусов и легких грузовиков. Тогда производство осуществлялось специально созданным для этих целей заводом, расположенным в Италии. Им управляло то же самое совместное предприятие.

     В этой же нише рынка вскоре появились и другие альянсы, ориентированные на производство минивэнов, и к альянсу между компаниями Renault и Matra вскоре присоединился альянс между компаниями Ford и Volkswagen. Две последние фирмы наладили совместное производство автомобилей на своем португальском заводе. Этот проект предусматривал начало коммерческой реализации продукта в 1995 г. Альянс должен был решить те же задачи, что и программа сотрудничества между компаниями Peugeot и Fiat; иными словами, с помощью альянса эти предприятия рассчитывали обойти те же препятствия, и поэтому организация совместного предприятия действовала на основе тех же принципов.

     В рамках программы сотрудничества по производству самолетов Airbus партнерские предприятия решили совместно заниматься всеми коммерческими функциями альянса - и маркетингом, и послепродажным обслуживанием. С этой целью было создано объединение экономических интересов (ОЭИ) Airbus Industry, которое обеспечило взаимодействие и обратную связь с рынком и авиационными клиентскими компаниями. Основное преимущество подобной структуры заключается в возможности "заставить альянс говорить одним голосом". В мировой промышленности нередко возникают такие ситуации, при которых альянсу приходится иметь дело с серьезными клиентами, работающими практически во всех регионах мира. В этом случае единая структура позволит гарантировать единую коммерческую политику компании в любом конце света. В противном случае, если распределить ответственность за реализацию продукта между различными партнерами по географическому принципу, может возникнуть довольно опасное положение: клиенты станут одновременно обращаться сразу в несколько партнерских компаний, расположенных в различных географических зонах, чтобы между ними возникла конкуренция; и только очень высокая степень координации между партнерами позволит избежать возникновения подобных ситуаций.

     В альянсе Airbus реализация продукции осуществлялась совместными усилиями партнеров, однако организация конструкторских работ и производственного процесса предполагала разделение ответственности между партнерскими предприятиями. В других псевдоконцентрационных альянсах совместными усилиями решаются все производственные задачи, которые каким-либо образом связаны с программой сотрудничества. В таком случае партнеры создают единую структуру, которая контролирует все производственные операции, осуществляемые в рамках программы сотрудничества, и со временем эта структура становится практически полноправным самостоятельным предприятием [14, c. 56].

     Компания  Eurocopter принадлежит именно к этому типу совместных предприятий. Она была создана в 1992 г. компаниями Aerospatiale и DASA, которые намеревались интегрировать все производственные процессы в области вертолетостроения, осуществляемые двумя этими промышленными группами (Пример 3). Единый филиал мог распоряжаться конструкторскими бюро, заводами, оборудованием и сетями реализации готовой продукции этих партнерских предприятий - иными словами, всеми производственными мощностями, задействованными при проектировке, изготовлении и продаже вертолетов. На самом деле в рамках альянса Eurocopter произошел процесс слияния тех подразделений компаний Aerospatiale и DASA, которые были задействованы в производстве вертолетов. Итак, основное отличие организации альянса Eurocopter от принципов организации альянса Airbus заключается в том, что в первом случае партнерские предприятия не принимают непосредственного участия в решении производственных задач альянса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Стратегический  альянс (Strategic Alliance) — соглашение о  кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

     Стратегические  союзы являются самой перспективной  формой интеграции компаний. Именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х гг. Прогнозируется, что в XXI в. они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

     С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно  можно разделить на три вида:

       - альянсы по реализации проектов НИОКР;

     - альянсы по организации совместного производства;

     - альянсы по совместному освоению новых рынков.

     Наибольшее  распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

     Количество  альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮН-КТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 г. До 4512 в 1995 г., т.е. почти в 9 раз.

     Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

       - достижение экономии на масштабах производства;

     - совместное использование производственных мощностей;

     - объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

     - снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;

     - снижение рисков в деятельности;

     - получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

     - передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

     - совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).

     Аргументы, представленные в курсовой, доказывают не только то, что в последние  годы такой вид сотрудничества, как  стратегическое партнерство, значительно  развился, но и то, что он сильно видоизменился. Единичные тактические цели, присущие традиционным совместным предприятиям, сменились глобальными стратегиями, подталкивающими компании к заключению настоящих альянсов. Как мы уже отмечали, этот феномен нельзя отнести только к высокотехнологичному сектору или определенной географической зоне. Следует также отметить, что число компаний, образующих альянсы, намного больше, чем кажется на первый взгляд. В этой связи становится ясно, что для получения максимума преимуществ, которые могут принести альянсы, руководители компаний должны основательно пересмотреть свои взгляды и подходы к управлению. Стратегия и организация компании, для которой сотрудничество с другими компаниями стало играть немаловажную роль, значительно отличаются от стратегии и организации компании, полностью контролирующей свою деятельность стратегического менеджмента.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бернард Гарретт, Пьер Дюссож. "Стратегические альянсы" М. Инфра- М, 2005.
2. Бобина, М. А.   Международный бизнес: Стратегия Альянсов / М. А. Бобина. – М.: Изд-во Дело, 2006
3. В  России возникает особый стиль русского менеджмента: Интервью с Ш. Паффер// Управление персоналом. – 2001. – № 11–12
4. Витебский В., Куличков Е, Лифанов Н., Шатраков Ю. Пути интеграции российской экономики//Экономические стратегии. – 2004. – № 2
5. Гаретт, Б., Дюссож, П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: Изд-во ИНФА-М, -  2002
6. Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России//Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 2. 
7. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. – М.: Дело ЛТД, 1995.
8. Зобов А. Стратегические альянсы и продуктовые стратегии корпораций//Маркетинг. – 2005. – № 6 (85).
9. Карапухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Экономика и финансы Издательство: Дело и сервис; 2004 г.
10. Карасюк Е. Бархатная конкуренция//Секрет фирмы. – 2004. – № 4 (43).
11. Международный менеджмент/Под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – СПб.: Питер, 2001.
12. Claverie В., "La guestion des consortiuns europeens", PUF, 1991.
13. Harvard Business Review. Идеи, которые работают. Стратегические альянсы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
14. http://www.strategplann.ru/upravlenie-aljansami/klassifikatsija-strategicheskih-aljansov.html
15. Lynch R. P. "Business Alliance Guide: The Hidden Competitive Weapon", John Wiley & Sons, 1993.
16. Making Choices, Doing Deals: Creating Value in the Financial Services Industry. Arthur Andersen Research Papers, issue 5, 2001.
17. Urbas S., Vendemini S.,"European Strategie Alliances", Blackwell, 1992.
18. www.dis.ru
19. Yoshino, MY., Rangan, US., "Strategie Alliances" Harvard business school press, 1995.