Стратегическое планирование

• Конкретными и измеримыми;
• Чётко определенными  по времени;
• Достижимыми по ресурсам  или внешним факторам.

3. Оценка и анализ внешней среды. Эта функция носит диагностический характер. Оценка производится по трём параметрам:

• Оценить факторы, воздействующие на текущую стратегию;
• Факторы, представляющие угрозу текущей стратегии;
• Факторы, дающие больше возможностей для достижения поставленных целей путём корректировки плана.

      Анализ  внешней среды должен быть направлен  на определение возможностей фирмы  и её внешних угроз. Он должен дать ответ на три вопроса:

      1. Где находится организация?

      2. Где она должна находиться  в будущем?

      3. Что должно сделать руководство  для перемещения фирмы в новое  положение?

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. Оно представляет процесс оценки внутренних сил организации.
5. Изучение стратегических альтернатив. К ним относятся:

• Ограниченный рост (установление целей от достигнутого уровня);

• Рост (внутренний и внешний);
• Сокращение (стратегия последнего средства);
• Ликвидация;
• Отсечение лишнего;
• Сокращение и переориентация;
• Сочетание всех альтернатив.
6. Выбор стратегии заключается в выборе стратегической альтернативы, которая в большей степени повысит долгосрочную эффективность организации. Он должен быть определённым и однозначным.

      Назначение  стратегического  плана.

1. Должен разрабатываться для всей фирмы на основании исследований и фактических данных.
2. Придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет привлечь определённые типы работников.
3. Открывает перспективу предприятия и помогает продавать свою продукцию.
4. Обеспечивают целостность и гибкость деятельности организации.
5. Играет роль долгосрочные программы деятельности фирмы.

     Стратегическое  планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды  и навсегда. На самом деле менеджеру  часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

1. Когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы.
2. Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.
3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки информации и принятия решений.
4. Когда менеджер замечает, что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности.
5. Если появляется потребность в усовершенствовании внутренней координации между ступенями иерархии.
6. Когда отрасль, в которой работает фирма, стремительно изменяется.
7. Если деятельность производства стала выходить из-под контроля руководителя.
8. Когда действия менеджера начинают носить печать либо усталости, либо чрезмерной оторванности от подчиненных.
9. Когда менеджер стоит на распутье и не знает, по какому пути продолжать развитие фирмы.
10. Когда руководитель начинает уделять больше внимания своему личному благосостоянию, чем процветанию фирмы.

    Стратегическое  планирование как процесс формулирования стратегии подходит для любой  организации. Однако могут наблюдаться  некоторые различия в процессе стратегического  планирования в зависимости от размеров организации.

    На  Западе считают, что крупным организациям необходимы специальные плановые отделы. Стратегическое планирование стало в этих организациях слишком сложным для одних лишь менеджеров, поэтому они не могут обойтись без помощи персонала. Трудности, связанные с принятием стратегических решений, часто делают поддержку и знания специалистов планового отдела незаменимыми. Персонал плановых отделов на крупных организациях помогает высшему руководству следить за внешней средой, прогнозировать развитие событий, сопоставлять данные, полученные после анализа внешней среды, с профилем компании и оценивать варианты стратегий. Хотя высшее руководство остается ответственным за принятие стратегических решений, персонал планового отдела традиционно играет ключевую роль при сборе информации, анализе и организации процесса планирования в условиях возрастающей сложности внешней среды.

    Несмотря  на то, что плановые отделы играют доминирующую роль в формировании и направлении  стратегических планов во многих крупных  компаниях, некоторые организации  потерпели неудачу в эффективном планировании с привлечением персонала плановых отделов и, в конечном итоге, разочаровались в них. Это произошло, в основном, потому, что люди, работающие в плановых отделах, не имели регулярного контакта с потребителями, рынками и т.д. В результате, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за последние годы уменьшилась. Их новые функции – это поддержка менеджеров и содействие им в стратегическом планировании. На многих крупных фирмах работать в плановые отделы назначают молодых менеджеров для того, чтобы они набирались опыта управления. Подобный подход улучшает связь между процессом планирования и оперативными проблемами. Это также ведет к более активной роли высшего руководства в планировании на предприятии.

    В организациях малого бизнеса стратегическое планирование значительно отличается как по своей природе, так и по требованиям. В результате исследований были определены основные различия в процессе стратегического планирования на крупных и мелких предприятиях. Некоторые из них помогают объяснить необходимость существования различных путей планирования стратегии, в частности, для малого бизнеса.

    1. Малый бизнес производит сравнительно  мало товаров и услуг.

    2. Ресурсы малых предприятий ограничены.

    3. Основное их конкурентное преимущество – способность быстро изменяться.

    4. Малые фирмы в основном не  используют формальных процедур (проверки, анализ, мониторинг и т.д.) для наблюдения за внешней  средой, для создания прогнозов  или оценки и контроля стратегии,  которой они руководствуются в данное время.

    5. Основная часть управленческого  аппарата в малом бизнесе получила  все свои знания в процессе  работы, и имеют тенденцию полагаться  в большей степени на опыт  и интуицию, а не на формальные  процедуры.

    6. Наблюдается нехватка времени  на планирование, так как менеджеры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность фирмы.

    7. Руководящие посты и значительная  часть ресурсов малых предприятий  находятся в руках родственников  и близких друзей.

    Указанные факты способствуют тому, что процесс планирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных компаниях. Но это не значит, что мелкие предприятия вовсе не занимаются планированием или делают это недостаточно хорошо. На самом деле, в некоторых малых фирмах проводится очень эффективное стратегическое планирование, даже если оно неформальное и значительно упрощенное. Как говорят эксперты планирования: «В малом бизнесе стратегия должна формулироваться командой высшего руководства за столом переговоров. Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение – вот ключ к успеху, а не математические модели и работа многочисленного персонала».

     Имеется целый ряд личностных и организационных  барьеров, препятствующих эффективному планированию, причем как стратегическому, так и оперативному. Есть несколько способов преодоления этих барьеров:

     1. Постоянная поддержка высшего руководства и его непосредственное участие в процессе планирования.

     Эффективное планирование должно начинаться с верхушки организации. Высшее руководство должно не говорить о важности планирования, а само принимать в нем участие. Серьезная заинтересованность высшего руководства в планировании сама по себе является способом преодоления барьеров.

     2. Ответственность за процесс планирования.

     Цель  будет достигнута только тогда, когда  кто-то несет за это личную ответственность  – прописная истина. Один менеджер должен отвечать за стратегическое планирование, другой – за текущее и т.д.

     3. Обучение планированию.

     В тех компаниях, где постоянно  идет процесс обучения менеджеров навыкам планирования, легко преодолеваются барьеры, возникающие из-за недостатка уверенности людей в своих силах, из-за боязни неудачи или просто из-за нежелания.

     4. Эффективная система обмена информацией.

     Чтобы предотвратить возникновение конфликтов и улучшить взаимопонимание в подразделении, занимающемся планированием, надо своевременно распространять информацию, содержащую необходимые для принятия решений факты и анализ событий за некоторый период. В компаниях, где информация доступна для менеджеров, создаются более эффективные планы.

     5. Связь планирования с системой вознаграждения.

     Личностные  предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за хорошо выполненную работу, в  данном случае, за составление эффективного плана.

     6. Поощрение системы участия и развития групповых навыков управления.

     Менеджеры, ответственные за групповую работу должны поощрять обмен информацией  внутри группы, обеспечивать, чтобы  каждый член группы имел возможность  сделать свой вклад; устанавливать норму конструктивных обязательств и давать людям время сформулировать свои идеи и выразить их, не боясь критики.

     7. Разработка вероятностных (случайных) планов.

     Многие  финансовые менеджеры нефтяных компаний разрабатывают специальные, запасные планы действий в зависимости от будущих тенденций изменения цен на нефть. Некоторые компании разрабатывают «кризисные» планы и назначают «кризисные» команды, которые начинают свою работу в случае наступления сложной критической ситуации.

     8. Открытая реакция на сопротивление.

     Худший  способ уменьшить сопротивление  планированию – игнорировать его, тем  самым, показывая пренебрежительное  отношение к данной деятельности.

     9. Осознание того, что влияние и действенность планирования имеют свои границы.

     Планирование не может решить все проблемы организации. Часто сопротивление исходит от людей, которые видели, какие усилия и ресурсы были затрачены на планирование, но не заметили ощутимых выгод от него. Менеджеры должны понимать, что одно лишь эффективное планирование еще не обеспечивает успех всего дела, и должны поставить об этом в известность всех своих подчиненных и непосредственных участников процесса планирования.

      Таким образом, можно сформулировать некоторые  практические рекомендации менеджерам относительно осуществления в организации стратегического планирования.

      1. Менеджер должен убедиться, что процесс стратегического планирования в  организации включает следующие основные виды деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий, и выбор одной из них. Затем следуют внедрение выбранной стратегии, экспертный стратегический контроль и, при необходимости, корректировка.