Стратегическое управление на предприятии

     Невозможно  переоценить значимость целей для  организации.

     Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных  отношений; на целях базируется система построения мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета  в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.

     По  установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

     Разделение  на долгосрочные и краткосрочные  цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно  различаются по содержанию. Для краткосрочных  целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация  и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

     Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

• доходы организации;
• работа с клиентами;
• потребности и благосостояние сотрудников;
• социальная ответственность.

3. Установление  целей

     Исходя  из проведенного стратегического анализа  сред и поставленной миссии организации  как в широком так и в  узком смыслах установим цели организации. Основываясь на знании внутренней среды организации, ее проблемах и сильных сторонах, а также перспективах на рынке, мне бы хотелось предложить цели стабильного роста, которые предполагают, что при их достижении организация будет развиваться примерно теми же темпами, что и ранее. Данная цель не предполагает экспансии (захвата) рынка, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка. Однако с течением времени предполагается изменение данной основной цели, после составления плана стратегического развития, предполагающего существенное завоевание доли рынка.

     Среди второстепенных целей хотелось бы выделить следующие основные:

• Вести постоянную кадровую политику, направленную на привлечение высококвалифицированного персонала. Выдвижение этой цели имеет как положительные так и отрицательные стороны. С одной стороны, организация будет обеспечена квалифицированными кадрами, которые будут стремиться к повышению своего профессионального уровня, чтобы не потерять место, а с другой, неуверенность в «завтрашнем заработке» приводит сотрудников к повышению стресса.
• Достижение поставленного руководством уровня финансовой стойкости и прибыльности. Данный уровень представлен не был, поскольку носит закрытый характер.
• Поиск путей снижения себестоимости продукции и услуг. 
• Улучшение организационной культуры. Данная цель направлена в первую очередь на то, чтобы сформировать основную прослойку организации, уменьшить миграцию персонала, поскольку данный фактор носит достаточно негативный характер для организации в целом.
• Совершенствование механизма административной работы. Это в большей мере направлено на выработку дисциплины и ответственности сотрудников внутри организации. В частности данная цель направлена на выработку у сотрудников ответственного отношения к поставляемым им задачам (любая задача поставленная руководством должна быть выполнена и итог выполнения должен быть зафиксирован как в рабочем журнале, так и доложен руководству).
• Повышение качества предоставляемых услуг.
• Расширение сферы предлагаемых услуг.
• Автоматизация производственного процесса. Решение проблемы автоматизации процесса предоставления услуги с механическим «набиванием» информации.
• Реклама и развитие бренда.

4. Анализ  и выбор стратегии

     Этап  анализа и выбора стратегии - это сердцевина, ключевой этап стратегического управления. Реализуя цели и задачи стратегии, менеджер сталкивается с проблемой как достичь намеченных результатов. Цели - это результаты, а стратегия – действия и средства по их достижению.

     Разработка  стратегии организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа  конкурентного преимущества.

Рис.2. Определение стратегии предприятия  

     Стратегию можно рассматривать как детальный  всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

     Исходя  из представленного анализа внешней  среды, а именно возможности, которые  предоставляет нам рынок, а также  опираясь на сильные стороны, которыми обладает организация можно предложить использование следующих стратегий, в рамках стратегии проникновения на рынок, и путей развития. Во-первых, проведение стратегии развития рынков, которая предусматривает рост фирмы путем внедрения предоставления соответствующего вида услуг на новые рынки. Организация обладает всем необходимым потенциалом для открытия дополнительных офисов в основных районных центрах, для того чтобы охватить на первом этапе всю Новосибирскую область. Практическое применение данной стратегии уже выработано на южном направлении от города Новосибирска. Так были открыты дополнительные офисы в г.Искитим и г.Черепаново, которые функционируют и охватывают не только соответствующие города, но также позволяют обслуживать близлежащие населенные пункты. Следующим шагом является открытие дополнительных офисов в г.Болотное (восточное направление), а также в р.п.Ордынское. Открытие новых дополнительных офисов будет способствовать увеличению конкурентных преимуществ и позиционированию организации именно как региональной.

     Во-вторых, увеличения объема продаж можно достичь  воздействием на компоненты первичного спроса. Например, организация стратегии  развития внешних отношений по поводу привлечения новых потребителей данных услуг, к которым относятся в большей степени корпоративные клиенты (страховые организации, банки и т.д.). Привлечение же новых потребителей возможно как за счет личных отношений, интересов, так и посредством качественной презентации своих маркетинговых преимуществ, которыми обладает организация (сильные стороны приведены в анализе внутренней среды). Одним из существенных конкурентных преимуществ является как раз реализация вышеприведенного п.1.

     В-третьих, одним из основных направлений дальнейшего  развития организации можно выделить создание «Бизнес-группы». Бизнес-группа – союз юридических, физических лиц, предоставляющих различного рода услуги, но объединенные с целью комплексного обслуживания корпоративных клиентов. Составляющими такого союза могут являться: кредитный брокер, агентство недвижимости, аудиторская, юридическая компания и т.д. Получение широкого спектра услуг у одного поставщика на мой взгляд приведет к существенному увеличению конкурентных преимуществ.

5. Выполнение  стратегии

     Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного, осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

     В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в нашем случае будет принадлежать высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

     На  данном этапе руководством должны быть окончательно уяснены сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Исходя из этого как бы дается окончательное “добро” на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе, представленном руководству, и выработке целей и стратегий;

     Также на данном этапе должны быть доведены идеи стратегии и смысл целей до сотрудников организации с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

2. Принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Исходя из проведенного анализа внутренней среды и возможностями, а также предложенной стратегии наблюдается существенная нехватка трудовых ресурсов. Исходя из приближенных оценок возможной нагрузки в ближайшей перспективе, а также ввиду расширения сферы услуг возможны два направления действий:

     а. Принятие на работу новых сотрудников (возможна организация принятия студентов выпускающихся курсов на практику с последующим принятием на постоянную работу);

     б. Повышение квалификации сотрудников находящихся в штате организации;

     в. Привлечение к проведению оценочных  работ независимых оценщиков  на условиях договора подряда. 

3. Принятие решения по поводу организационной структуры. Текущая организационная структура не требует изменений.
4. Проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

     Исходя  из представленного анализа, а также  выбранной стратегии мне кажется, что в данной организации требуется  проведение обычных изменений, которые в частности связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

5. Проведение пересмотра плана осуществления стратегии, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Применительно к данной организации анализ сред проводится и предоставляется к рассмотрению руководству ежегодно. Однако исходя из сложившейся быстроменяющейся ситуации на рынке возможно проведение анализа более часто, например, с периодичностью в несколько месяцев, с последующей корректировкой выбранной стратегии.

6. Оценка  и контроль выполнения стратегии

     Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

     Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. Определение того, что и по каким показателям проверять;
2. Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.