Стратегическое управление на предприятии

Стратегическое управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратегии  не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они  обязаны упреждать возможные  перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при  помощи творческих, активных стратегий  можно воздействовать на государственную  политику, потребности покупателей  и технологический прогресс.

Большинству компаний для  проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов и  компетенций, основных факторов успеха, необходимо расширить горизонты  планирования. Для этого они должны найти баланс между терпением  и дисциплиной, потребностью в анализе  в режиме реального времени, гибкостью  стратегии и требованиями краткосрочных  результатов. Кроме того, не следует  забывать о необходимости методов  планирования на долгосрочную перспективу.

Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое управление:

-форсировать рассмотрение  стратегических альтернатив. Что  происходит во внешней среде,  что создает возможности и  угрозы, на которые должно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно становится стратегическое выжидание, когда внимание менеджмента компании целиком поглощено решением повседневных проблем, а внешние как бы происходят самотеком. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с принятием стратегического решения;

- принять долгосрочный  взгляд на вещи. Краткосрочная  ориентация имеет много соблазнительных  преимуществ, однако часто ведет  к стратегическим ошибкам;

- обосновать распределение  ресурсов. Проще всего поручить  распределение ресурсов системе  учета или вообще осуществлять  ее по инерции, повторяя однажды  принятые решения. Одним из  результатов такого подхода является  то, что небольшие, но перспективные  направления страдают от нехватки  ресурсов, а крупные направления  с «проблемами» Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. - М.: ЛитРес, 2009. - С. 113 поглощают их в незаслуженных количествах;

- помочь в стратегическом  анализе и принятии решений.  Концепции, модели, методики - все  они помогают компании собирать  и анализировать информацию для  принятия стратегически важных  решений; 

- создать систему стратегического  менеджмента и контроля. Концентрация  на стратегических активах и  навыках, постановка целей и  разработка программ с учетом  стратегических направлений - все  это становится основой стратегического  управления бизнесом;

- обеспечить горизонтальные  и вертикальные коммуникации  и функционирование координирующих  систем. Стратегическое рыночное  управление позволяет осуществлять  коммуникации по возникающим  проблемам и предлагаемым в  организации стратегиям; в частности,  с его помощью достигается  большая точность;

- помочь компании справиться  с изменениями. Если среда действительно  стабильна и обеспечивает удовлетворительные  объемы сбыта, потребность в  стратегических изменениях (направления  или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое  рыночное управление не так  актуально. Однако большинство  современных организаций действуют  в стремительно изменяющихся, непредсказуемых  условиях, а потому нуждаются  в стратегических методах выживания.

1.2. Основные принципы  стратегического управления

 Можно выделить основные  принципы и тенденции стратегического  управления предприятиями в современных  условиях:

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы.
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.
4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

1.3. Специфика разработки стратегии предприятия

Разработка стратегии - это  длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

Определение стратегии для  предприятия принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  предприятие находится. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

При определении стратегии  предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением предприятия  на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой  бизнес перейти. Это значит, что стратегия  концентрирует внимание на том, что  организация делает и чего не делает; что более и менее важно  в деятельности, осуществляемой предприятием. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портера, существуют три  основные области выработки стратегии  поведения предприятия на рынке.

1. Лидерство в издержках.  Эта область связана с лидерством  в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых  низких издержек производства  и реализации своей продукции,  в результате чего может за  счет более низких цен на  аналогичную продукцию добиться  завоевания большей доли рынка.  Организации, реализующие такой  тип стратегии, должны иметь  хорошие организацию производства  и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую  базу, систему распределения продукции.  Таким образом, чтобы добиваться  наименьших издержек, на высоком  уровне должно осуществляться  все то, что связано с себестоимостью  продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии  не должен быть высоко развит.

Эта стратегия опирается  на производительность и обычно связана  с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении  издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

а) фирма способна противостоять  своим прямым конкурентам даже в  случае ценовой войны и в состоянии  получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

б) сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

в) низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую  гибкость в случае повышения цен  на комплектующие и материалы;

г) низкие издержки создают  барьер для входа новых конкурентов и одновременно - хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство  за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми  действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

2. Дифференциация - может  принимать различные формы: имидж  марки; признанное технологическое  совершенство; внешний вид; послепродажный  сервис. Дифференциация как лидерство  по издержкам защищает предприятие  от пяти конкурентных сил, но  совершенно иным способом:

а) по отношению к прямым конкурентам дифференциации снижает  заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

б) приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и  затрудняет приход на рынок новых  конкурентов;

в) повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;

г) отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие  отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платать повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в  операционный маркетинг и, особенно в рекламу с целью извещения  рынка о заявляемых отличительных  особенностях товара.

3. Стратегии фокусирования.  Эта область определения стратегии  относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации  усилий предприятий на выбранном  рыночном сегменте. В этом случае  организация не стремится работать  на всем рынке, а работает  на его четко определенном  сегменте. Досконально выясняя потребности  рынка в продукции определенного  типа. Предприятие может стремиться  к снижению издержек либо проводить  политику специализации в производстве  продукта. Возможно и совмещение  обоих подходов. Однако совершенно  обязательным для проведения  стратегии этого вида является  то, что предприятие должно строить  свою деятельность, прежде всего  на анализе потребностей клиентов  определенного сегмента рынка.  Т. е. она должна в своих  намерениях исходить не из  потребностей рынка вообще, а  из потребностей вполне определенных  или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий  является придание товару отличительных  свойств, важных для покупателей, которые  отличают товар данной организации  от предложенного конкурентами. Предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

При разработке стратегии рассматриваются этапы организационного развития предприятия. Стадиям международного развития часто соответствуют определенные формы международной организации, которые отвечают различным подходам к международному рынку. Выделяют четыре формы организации:

1. Национальная организация.  Предприятие действует в основном  на внутреннем рынке и рассматривает  экспорт лишь как дополнительную  возможность, не думая о нем  в долгосрочной перспективе. Подобную  философию менеджмента часто  можно обнаружить в организациях, находящихся на стадии пассивного  маркетинга.

2. Международная организация.  Процесс интернационализации идет  более активно, но главным для  организации остается внутренний  рынок. Предприятие имеет этноцентрическую  ориентацию и осознанно или  бессознательно исходит из того, что методы, ценности, подходы и  кадры, используемые в стране  происхождения, можно перенести  во все страны мира. Акцент делается на сходство со страной происхождения, и базовой стратегией является стратегия расширения: национальный рынок расширяется до интернационального без какой-либо модификации товаров.

3. Множественно-национальная  организация. Через некоторое  время предприятие осознает важность  различий между рынками и пытается  адаптировать свой маркетинг  к местным условиям. Видение предприятия  становится многонациональным (в  противоположность национальному), а ее ориентация полицентричной, т. е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и условием успеха является максимальная адаптация к национальным особенностям. Поэтому выбирается стратегия адаптации. Организации в каждой стране управляются как независимые структуры.

4. Глобальная, или транснациональная,  организация. Глобальный рынок  - это рынок, потребности кого  можно удовлетворить одним базовым  товаром, поддерживаемым аналогичными  инструментами продаж и коммуникаций. Видение глобальной организации  является геоцентрическим. Геоцентрическая  ориентация подразумевает, что  рынки по всему миру одновременно  схожи и различны. Поэтому можно  разработать глобальную стратегию,  основанную на сходстве, т. е.  преодолевающую локальные особенности  и в то же время адаптированную  к ним там, где это необходимо. Такую организацию правильнее  называть транснациональной, а  не глобальной. Именно эта последняя  фаза получает развитие в настоящее  время в мировой экономике.  Первый вопрос, возникающий при  разработке подобных стратегий,  связан со способом входа на  рынок определенной страны и  с выбором канала сбыта. Эти  стратегии различаются в зависимости  от того, экспортирует ли фирма  продукцию, изготовленную ею на  своем рынке, или создает производственное  подразделение на зарубежном  рынке.