Стратегии управления организацией

      Эти формы более прогрессивны, чем авторитарные, но в последнее  время наиболее преуспевающие  американские топ-менеджеры стремятся  к использованию такой формы  принятия решения, как

      Д полное делегирование полномочий. При этом руководитель передает  полностью права и ответственность  за принятие решений в конкретном  направлении одному из работников  фирмы. Наиболее точно определил  концепцию делегирования калифорнийский  профессор Джек Стокман 

      Г групповая форма принятия  управленческого решения. Эта  форма используется японскими  предпринимателями. Ее преимущество  заключается в откровенном обмене  информацией и идеями между  высшим руководством и работниками.  Топ-менеджеры не принимают решения  по стратегическому развитию  предприятия до тех пор, пока  руководители среднего звена  и работники не осознают сути  проблемы и не дадут свои  предложения.

      Управленческие решения А, А,  К, К быстро готовятся и принимаются,  но затем требуется много времени  для их реализации, поскольку  далеко не все работники при  этом понимают цели руководства.  Такой подход целесообразен только  при ситуационном управлении (использовании  многообразия тактик). Для определения  стратегических целей значительно  эффективнее групповая форма  принятия решения, несмотря на  то, что требуется много времени  при подготовке. Большая трата  времени оправдана сплоченностью  фирмы при достижении долговременных  результатов (см. рисунок ).

      Рисунок 2.²

    ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

    форма  |

      решения|

            |     t под      t реал

            |______________|________|

            |

            | t под            t реал

            |_________|________________________|

            |

            |________________________________________ время

    t под - подготовительный период

    t реал - период реализации 

      Проблеме использования человеческих  ресурсов топ-менеджеры процветающих  фирм уделяют пристальное внимание. В связи с этим было много  попыток разработать идеальную  модель менеджера и одной из  наиболее удачных, как мне представляется, стала идеальная модель менеджера  с целью "помочь сотрудникам  выполнить работу", разработанная  "Чейз Манхэттен Бэнк"  

    ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА 

    1.Гуманное  отношение к работникам 100%

     2.Дружеские отношения с сотрудниками75%

     3.Саморепрезентация (стремление  к тому, чтобы нравиться людям) 30%

     4.Использование работников в  своих интересах40%

     5.Зависимость от чего-либо 20%

     6.Избегать принятия решений40%

     7.Не воспринимать альтернативных  решений 20%

     8.Применять административное давление 25%

     9.Стремление к цели, несмотря  ни на что30%

     10.Неудовлетворенность получаемыми  результатами 60%

     11.Целеустремленность 100%

     12.Получать удовлетворение от  своей работы 100% 

      Примечания к модели:

      К 2.-дружеские отношения не  означают панибратства

      К 3.-без саморепрезентации менеджеру  не обойтись, но главное для  каждого специалиста фирмы -самоутверждение  благодаря достижению конкретных  результатов. Кстати, в нашем обществе  длительное время правилом движения  по иерархической лестнице была  саморепрезентация (способность  хорошо преподнести себя), а не  самоутверждение (достижение конкретных  результатов). Неудивительно, что  с течением времени, не имея  прочной основы самоутверждения,  многие руководители стремительно  срывались со своих командных  высот или попадали в зависимость  от "лапы" ради сохранения карьеры  (см. рисунок 4). 
 
 
 

    СООТНОШЕНИЕ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ И САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИИ

      В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ³ 

    Полная  ориентация на достижение результатов  при отсутствии

      способности объяснить достижения  окружающим :

      САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100%САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ  ~0%

      Полная ориентация на себя  с целью продвижения по служебной

      лестнице :

      САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ  ~100%

      Оптимальное соотношение для  эффективного управления персона-

      лом:

      САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ  ~30% 

      К 4.-необходимо помнить о том,  что никто и на одну десятую  не будет решать проблему шефа, пока будет озабочен своими  проблемами; показателем мастерства  менеджера является способность  оказать помощь подчиненным в  решении их проблем и, таким  образом, стремиться к достижению  целей

      К 6.-это качество является отрицательным  для американского менеджера,  но положительным для японского,  который использует групповую  форму принятия решения

      К 7.-само по себе это качество  отрицательное, но так как для  американских менеджеров самым  ценным является время, то для  них допустимо на 20% не воспринимать  то, что заведомо нецелесообразно

      К 10.-менеджер может быть внутренне  не удовлетворен, но не должен  этого показывать: вознаграждая  резудьтаты, он тем самым мотивирует  подчиненных на достижение более  значимых целей

      Наша страна имеет богатейшие  человеческие ресурсы, при эффективном  использовании которых наш экономический  успех будет огромен, но для  того, чтобы его достичь, все  наши руководители должны изменить  свое отношение к менеджменту  и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор Мишель Ле Беф открыл основополагающий принцип менеджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий:" ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ". Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получение максимальной прибыли. В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техническое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим производителям в настоящее время. Лучшие фирмы США, такие, как "IBM","Digital Equipment Corp." и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от до дней в году. В Японии фирмы через каждые ,года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают" деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения. Мы очень часто не вознаграждаем за то, что приносит пользу обществу, и вознагражаем за отсутствие конкретных результатов. Американские же менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы.

      Ответ ясен, если мы сравним  американскую и японскую системы  вознаграждения. Обычно японские  работники имеют пожизненно гарантированную  работу и более % оплаты их  труда зависит от прибыли фирмы.  Поэтому в каждом техническом  новшестве японский рабочий видит  свой будущий успех. Американские  рабочие не имеют гарантированной  работы, и, если дела на фирме  идут плохо, то в первую очередь  сокращение коснется рабочих.  Поэтому в каждом техническом  новшестве американец видит угрозу  себе и своим коллегам. Плюс  ко всему, большинство американских  работников получают вознаграждение  не за конечные результаты, а  за отработанное время (что,  кстати, типично и для России).

      Как результат, в последнее  время срок использования оборудования  на американских предприятиях  почти удвоился по сравнению  с японскими, а количество внедряемых  нововведений значително ниже.

      Стратегии эффективного менеджмента  в числе прочего позволяют  определить, что необходимо вознаграждать,  чтобы использовать человеческие  ресурсы наилучшим образом. 
 
 
 

    2. Стратегии эффективного  менеджмента 

    2.1. Стратегия основательных решений 

      Во-первых, определимся, что понимать  под основательным решением (см. таблицу ).

    Таблица .

      ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВАТЕЛЬНЫМ РЕШЕНИЕМ ?⁴

    _____________________________________________________________

    |приверженность  основатель-   |приверженность  сиюминутным ре-|

    |ным  решениям и достижению    |шениям и ситуационному управ- |

    |стратегических  целей         |лению                         |

    |_____________________________|______________________________|

    |1.Регулярная  модернизация    |1.Использование  имеющегося    |

    |производства  и вложение      |оборудования  до тех пор, пока |

    |средств  в новые способы вы-  |оно  не выйдет из строя        |

    |полнения  работы              |                              |

    |2.Инвестирование  личного рос-|2.Отсутствие внимательного  от-|

    |та  сотрудников, постоянное   |ношения  к развитию сотрудников|

    |совершенствование            |и повышению квалификации      |

    |3.Приверженность  разработке  |3.Отказ от разработки  новой   |

    |новой  продукции и инновациям |продукции,  кроме случаев max  |

    |                             |прибыли при min риске         |

    |4.Обслуживание  потребителей, |4.Желание единовременно  полу- |

    |порождающее  повторный бизнес |чить max прибыль  при работе с |

    |                             |потребителем                  |

    |5.Сохранение  доверительных   |5.Изменение условий  совместной|

    |отношений  и честных условий в|деятельности  с партнерами из  |

    |совместной  деятельности с    |конъюнктурных  соображений     |

    |партнерами                   |                              |

    |6.Вознаграждение  сотрудников |6.Уменьшение расходов  на воз- |

    |на  основе продолжительных    |награждение  до минимума в     |

    |программ  за нахождение спосо-|стремлении  к экономии         |

    |бов  более эффективной работы |                              |

    |7.Приверженность  выпуску ка- |7.Ориентация на выпуск  про-   |

    |чественной  продукции         |дукции  любыми средствами      |

    |8.Использование  идей сотруд- |8.Принятие управленческих  ре- |

    |ников,  непосредственно свя-  |шений только  составом руково- |

    |занных  с выполнением работы  |дителей                       |

    |9.Развитие  новых направлений |9.Развитие  новых  направлений|

    |при  наличии соответствующих  |исключительно  из конъюнктурных|

    |знаний  и умений персонала    |соображений                   |