Стратегия и конкурентное преимущество

      Второй  подход заключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться  мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии.

      Цель - заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. Предупреждением для предполагаемых агрессоров может служить:

1. Публичное оглашение администрацией своих обязательств обслуживать существующую рыночную долю. Публичное оглашение планов создания отвечающих современным требованиям производственных мощностей для подготовки к прогнозируемому росту требований рынка и даже опережающих эти требования.
2. Утечка информации, сообщающей о создании продукции нового поколения, открытии в области технологии производства, или планируемом выпуске важных сортов или образцов продукции, таким образом заставляя конкурентов осознать риск того, что их действия не являются неожиданными в надежде на то, что конкуренты отложат наступление до тех пор, пока не убедятся в достоверности этих сигналов.
3. Публичное взятие обязательств о ценовом противостоянии или принятие других условий конкурентной борьбы (это опять возвращение к старой теме "никто не будет продавать дешевле, чем мы").
4. Создание запасов наличных денег для будущих целей или других источников ликвидности, готовых к немедленному использованию.
5. Отвечать неожиданными контрударами на действия относительно слабых конкурентов, укрепляя имидж неприступной обороноспособности фирмы.

      Еще один способ заставить конкурентов  отказаться от наступления - снижение стимула получения прибыли, который  понуждает конкурентов проводить  наступление. Если доходы фирмы или  отрасли промышленности заманчиво  высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные  защищающейся фирмой и борются с  противодействием. Защищающаяся фирма  может отклонить наступление, особенно недавно внедрившихся фирм, намеренно  отказываясь от некоторых краткосрочных  прибылей и используя такие методы счетоводства, которые скрывают истинную прибыль организаци. Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна, если привлекательность рынка средняя или слабая.
4. Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.
5. Реинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

      Существует  и другие способы, с помощью которых  фирма может удержать конкурентное преимущество. Это наступательные стратегии. Способы применения наступательных стратегий:

1. Наступление на сильные стороны конкурентов,
2. Наступление на слабые стороны конкурентов,
3. Многоплановое наступление.

      Наступление на сильные стороны конкурентов. Существует два главных основания  для столкновения "лоб в лоб" с конкурентом, выставляя против его сильных сторон свои, применяя ценовые методы конкуренции в  ответ на видовые, и тактику энергичного  продвижения товара в ответ на аналогичные действия конкурирующей  компании.

      Во-первых - возможность получения доли рынка  путем превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов (наступление на сильные стороны  целесообразно в тех случаях, когда оно может принести убедительную победу на рынке и доминирование  над конкурентами).

      Во-вторых - возможность свести на нет конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов (в этом случае успех  оценивается степенью сокращения разрыва  между фирмой и конкурентом).

      Разумеется, качество наступления сильных сторон против сильных сторон зависит от соотношения затрат на наступление  и выгод, полученных в результате конкуренции. Для того, чтобы такое  наступление оказалось успешным, его инициатор должен обладать достаточным  количеством сил и ресурсов для  конкуренции, чтобы, по крайней мере забрать часть доли рынка целевых конкурентов. Если это не удается, такое наступление бессмысленно и, как правило, с самого начала обречено на провал.

      Решительное наступление на сильные стороны  конкурента может производиться  на любом из нескольких направлений: снижение цен, использование сравнительной  рекламы, снабжение продукции новыми качествами, привлекающими клиентуру  конкурента, разрабатывание новых производственных мощностей втайне от конкурента и  производство новых образцов продукции  для противопоставления образцам конкурента. Излюбленной уловкой агрессора  является предложение продукции  одинакового качества по более низким ценам. В этом случае доля рынка может  принести прибыль, если целевой конкурент  имеет серьезные основания не снижать свои цены, и если агрессору  удается убедить покупателей  в том, что качество его продукции  не уступает качеству продукции конкурента. Однако, при использовании данной стратегии прибыли зависят от того, скомпенсирует ли выигрыш в  сумме проведение на нижнем пределе  политики получения маленькой прибыли  на единицу продукции.

      Другой  вид ценового наступления основан  на первоначальном лидировании за счет низких затрат с последующим наступлением на конкурентов и снижением цен. Снижение цен, основанное на низких затратах, является, пожалуй, наиболее убедительным основанием для начала и продолжения  ценового наступления. Не обладая преимуществом  в области затрат, агрессор может  достичь успеха только в случае, если он обладает большими финансовыми  ресурсами и продержится дольше, чем его конкуренты.

      Наступление на слабые стороны конкурентов. Данная наступательная стратегия основана на концентрировании своих конкурентоспособных  сил и ресурсов против слабых сторон конкурентов. Существуют следующие  слабые стороны, против которых можно  направить наступление:

1. Географические регионы, где конкурент обладает незначительной рыночной долей и/или прилагает меньшие усилия в борьбе с конкурентами.
2. Сегменты покупателей, которыми конкурент пренебрегает и/или которые хуже обслуживаются из-за низкой технической оснащенности.
3. Конкуренты отстают по качеству и характеристикам продукции и существует потенциальная возможность того, что лучшая по качеству продукция агрессора получит признание части клиентуры конкурента, наиболее заинтересованной в характеристиках продукции.
4. Конкуренты отстают в сфере обслуживания и агрессор, обеспечивающий хорошее обслуживание, может легко добиться признания у разочарованных клиентов.
5. Конкуренты недостаточно разрекламировали или не утвердили свое присутствие на рынке, т.о. позволяя внедриться агрессору, умеющему правильно действовать в рыночных ситуациях.
6. Бреши в снабжении рынка продукцией, которые позволяют агрессору превратить их в новые, устойчивые рыночные сегменты.
7. Рыночные лидеры не распознали определенные нужды покупателей и у агрессора есть шанс для внедрения и удовлетворения этих нужд.

      Как правило, наступление на слабые стороны  конкурента имеет больше шансов на успех, чем наступление на его  сильные стороны в случае, если слабые стороны действительно очень  уязвимы и конкурент, захваченный  врасплох, не может сразу защититься.

      Многоплановое наступление. Иногда агрессором предпринимается  многоплановое наступление по нескольким основным направлениям. Задача добиться разбалансирования работы конкурента, рассредоточения его внимания на многие направления и заставить  его манипулировать ресурсами. Многоплановое  наступление имеет наилучшие  шансы на успех, когда агрессор, благодаря своим превосходящим ресурсам, может побороть конкурентов путем удержания превосходства в затратах над каждым из них в одинаковой степени в течение времени, необходимого для покупки лидерства на рынке и конкурентного преимущества . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ конкурентных преимуществ на примере «Кока-колы» 

2.1 История  создания «Кока-колы» 

      Сложно  найти человека, которому не был  бы знаком этот логотип: округлые белые  буквы на красном фоне, складывающиеся в слова, священные для большинства  американцев – Coca-Cola. Это один из самых успешных и узнаваемых брендов: эксперты оценивают его более  чем в 80 миллиардов долларов. В связи  с этим сейчас мало кому придет в  голову, что первый год существования  самого популярного газированного  напитка был убыточным для  его создателей. Известно, что выручка  с продаж в течение первого  года составила всего 50 долларов, тогда  как на производство напитка было затрачено 70 долларов.

      Началась  же история этого, даже по американским меркам невероятно успешного бизнеса, как часто случается, с пустяка. С домашнего рецепта, составленного  химиком-любителем и по совместительству владельцем небольшой фармацевтической фирмы Джоном Ститом Пембертоном  в Атланте (штат Джорджия, США) 8 мая 1886 года. Бывший армейский кавалерист, капитан Пембертон после поражения  конфедератов оказался не у дел и  был вынужден крутиться, чтобы свести концы с концами. Перебравшись из родного Коламбуса в Атланту, он открыл фармацевтическую фирму, т.к. с юных лет увлекался химическими опытами. Сварив сироп он позвал своего друга и по совместительству бухгалтера Френка Робинсона (Frank M. Robinson) и поделился с ним открытием. Френк посоветовал ему записать этот чудесный рецепт. Сироп, был сладким и густым. Джон отнес его в самую крупную в городе аптеку «Джекобса» (Jacobs’ Pharmacy). В тот же день первые порции сиропа, по пять центов за стакан, были проданы посетителям. На протяжении своего первого года существования «Кока-Колу» раскупали в количестве девяти стаканов в день, как было упомянуто выше.

      Название  для нового напитка придумал бухгалтер  Пембертона Фрэнк Робинсон, который, также владея каллиграфией, и написал  слова Coca-Cola красивыми фигурными  буквами, до сих пор являющимися  логотипом напитка.

Бизнес  стремительно пошел в гору. И в 1916 году появляется оригинальная бутылка Coca- Cola, которая сейчас безошибочно выделяется потребителями в ряду конкурентов.

Сегодня мировая империя Coca-Cola выглядит следующим  образом: 11 крупных компаний-боттлеров, работающих в масштабах нескольких государств, и несколько десятков отдельных предприятий-неконсолидированных боттлеров. Например, Coca-Cola Enterprises Inc. работает в США (где производит примерно 70% потребляемых американцами напитков) и в ряде стран Западной Европы. В 1996 году компания приобрела концентратов на 1,6 млрд. долларов. Другой крупный боттлер-Coca-Cola Amatil Ltd. занимает аналогичные позиции в странах Азиатско-Тихоокеанского региона. В странах Восточной Европы работает Coca-Cola Helenic Botling Company.

      На  данный момент существует около 200 видов  напитков, которые производит компания Coca-Cola. Но трем из них принадлежит 80% от всего мирового объема продаж —  это Кока-Кола, Фанта и Спрайт. В мире выпускается около 70 сортов Фанты с разнообразнейшими вкусами (апельсиновым, лимонным, мандариновым, грейпфрутовым, киви, дыни, арбуза и  так далее). Кока-Колы существует 8 видов. Компания Coca-Cola старается удовлетворить  вкусы всех потребителей — она  выпускает и высококалорийные напитки, обогащенные минеральными веществами. А еще компания Coca-Cola выпускает  натуральные соки. Совместно с  компанией Nestle выпускаются холодный чай — Nestea и холодный кофе Nescafe. Летом 1999 года Coca-Cola приобрела все права  на торговую марку «Schweppes», принадлежащую  ранее компании Cadbury.

      На  сегодняшний день товарный знак Coca-Cola является наиболее известным товарным знаком в мире, а компания Кока-Кола — известнейшей компанией на Земле. Торговую марку Coca-Cola знают 98% всего  населения земного шара. Coca-Cola продается  почти в 200 странах мира. Каждый день во всем мире продается около 1 миллиарда  единиц продукции компании.¹⁵ 

2.2 Анализ  стратегии и конкурентных преимуществ  «Кока-колы» 

      В 1 главе курсовой работы мы рассмотрели теоретические аспекты конкурентного преимущества, а так же стратегии, и убедились, что ни одна организация не может достичь хороших результатов, а тем более иметь конкурентное преимущество без четкой стратегии. Так исключением не стала и продукция «Кока-кола», которая существует на рынке уже более века.

      Уже к 1902 году с бюджетом в $120 тыс. «Кола» стала самым известным напитком в Америке. Множество компаний использовали бред «Кола» для продвижения своего товара на рынок. В одном только 1916 году было возбуждено 153 судебных иска против марок-имитаторов. В 20-е годы у компании не было реальных конкурентов, а ее единственная проблема заключалась в увеличение потребления прохладительных напитков. На стимулирование потребления и была направлена реклама «Колы». Наиболее яркими ее примерами являются: «Жажда не знает времен года» (1922) и «Пауза, которая освежает» (1929).  Однако нашлась компания, которая смогла выбыть «Колу» из колеи,  и стать достойным конкурентом. Это «Пепси-Кола». Нахождение слабости в силе лидера - основной принцип ведения наступательной маркетинговой войны. Конкурентным преимуществом «Колы» было то, что она выпустила первый напиток своего рода. Он появился на рынке значительно раньше «Пепси», именно в этом и была очевидная сила «Колы», но привела она к другому, менее очевидному результату. Люди постарше предпочитали «Колу». Молодежь охотнее потребляла «Пепси». Более того, бутылки большего размера также были предназначены в основном для молодых. Стратегия «Пепси» была направлена на изменение позиции конкурентов, которые были «вне времени и вне моды». Она добилась не только этого, но и другого, не менее ценного психологического преимущества. Компания воспользовалась возрастным соперничеством, существовавшим в среде целевой аудитории. Поскольку большинство людей пили «Колу», а не «Пепси», логично было бы предположить, что «Колу» предпочитают люди более старшего возраста. Молодежь, следовательно, могла выразить им свой обычный протест употреблением «Пепси». Стратегия построена на разнице поколений. В то время как «Кока-кола» хоронит своих потребителей, рождаются новые покупатели «Пепси». «Пепси» также умело использовала музыку - традиционную форму молодежного протеста - как основной элемент своей стратегии. Девиз "Новое поколение выбирает «Пепси» является еще одним выражением молодежной стратегии компании, на которой и основывается ее атака на «пожилой» продукт Кока-кола. Усилия «Пепси» не прошли даром, ему все же удалось сдвинуть «Колу» с лидирующей позиции.