Стратегия развития предприятия

    В итоге к 1998 году производственная деятельность велась по четырем основным направлениям. К этому времени на предприятии  разрослась бюрократическая система, была введена сложная система  внутреннего документооборота. Решение любого вопроса стало требовать формализации, множества согласований, заключающихся в сборе необходимых подписей. Это приводило к затягиванию времени, потере интереса к работе у молодых, творчески мыслящих рабочих и специалистов, в итоге к потере динамики развития.

    Августовский  кризис 1998 года еще больше усугубил ситуацию. В результате в 1999 году на предприятии произошло резкое снижение объемов производства, рентабельность упала до нулевого уровня. Принятое руководством предприятия решение о перераспределении  полномочий и ответственности выразилось в создании стратегических единиц бизнеса (СЕБ):

    -    производство высокоточного оборудования (ВТО);

• производство оборудования для пищевой и перерабатывающей промышленности (ОППП);
• ремонт гидравлики машин и механизмов (РГММ);
• ремонт электрических двигателей  (РЭД).

    Следует отметить,  что руководство структурных  подразделений, выступающих в виде СЕБ было наделено  полной самостоятельность в решении технологических, маркетинговых, сбытовых вопросов. Служба сбыта стала заниматься формированием партий продукции предназначенной для отгрузки, оформлением документов. Уровень денежного вознаграждения, как руководства, так и подчиненных стал, согласно новых положений по оплате труда, зависеть  теперь от результата продаж. Персонал предприятия получил новый стимул к работе, благодаря предпринятым усилиям в  2002 – 2003 годах ООО «Спецметаллокомплект» достиг пика своего расцвета.

    Вместе  с тем, усиление самостоятельности  руководства СЕБ привело к  рассогласованности в  вопросах инвестирования, управления кадрами, снабжения, снижению синергетического эффекта деятельности предприятия. Показатели производства снова снизились.  Динамика развития стратегических единиц бизнеса предприятия представлена в табл. 1.

Таблица 1

Динамика    развития   ООО  «Спецметаллокомплект»  за  период

1994 - 2004 г.г.

СЕБ	Объем производства (в млн. руб.)
	1994	1995	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004
ВТО	30	48	55	60	40	55	32	31	24	17	8
ОППП			12	28	59	29	48	85	74	76	77
РГММ			23	67	85	60	85	96	68	84	95
РЭД					4	24	29	29	29	30	30
Всего	30	48	90	155	188	168	194	241	195	207	210

 

    Деятельность  предприятия носит региональный характер, но небольшая часть продукции продается и в ближнем зарубежье. Следует отметить, что рыночные условия в ближнем зарубежье приблизительно такие же, как в регионе.

    Потребителями продукции/услуг являются предприятия  малого бизнеса  муниципальные предприятия.

    Часть продукции реализуется крупным  предприятиям.

    Распределение объемов продаж по географическим признакам и группам потребителей за 1994 г. представлено в табл. 2.

    Рентабельность  продаж рассчитана на основе данных бухгалтерской  отчетности за анализируемый период.  
 
 
 

Таблица 2

Рентабельность  продаж ООО «Спецметаллокомплект»  по отдельным видам продукции и рынкам

Показатели		Объем продаж, млн. руб.		Рентабельность, %
		Регион	Ближнее зарубежье	Регион	Ближнее зарубежье
Продукция	1. Производство  высокоточного оборудования	8	-	9	-
	2. Производство оборудования для пищевой и перерабатывающей промышленности	77	25	15	24
	3. Ремонт гидравлических систем  машин и механизмов	95	-	18	-
	4. Ремонт электрических двигателей	30	-	22	-
Рынки	1. Большой  бизнес	12	-	10	-
	2. Малый бизнес	146	25	14	24
	3. Муниципальные   предприятия	52	-	17	-

 

    Анализ  изменения объемов производства и цен позволил выявить тенденции, представленные в табл. 3. 

Таблица 3

Тенденции объема производства и цен за 2003 – 2004 г.г.

по отношению к 2002 г.

Показатели	ВТО	ОППП	РГММ	РЭД
1.Ежегодный  прирост/ сокращение объема производства в среднем за два года,  %	- 33	2	20	2
2. Тенденции в ценах	Вниз	Стабильн.	Стабильн.	Стабильн.

 

    Ценовая тенденция на ВТО обусловлена  снижением конкурентоспособности этого вида продукции.

    Стабильность  цен на остальные виды продукции/услуг является следствием их качества, приемлемого для заказчиков, условий заключаемых договоров.

    Несмотря  на то, что предприятие имело хорошую  репутацию, достаточно динамично развивалось (эволюция «Спецметаллокомплекта» показана в табл. 2) и обеспечивало достаточно комфортабельную жизнь семьям владельцев, дальнейшие перспективы развития завода являются достаточно неопределенными.  Качество  выпускаемой  продукции  стало  постепенно снижаться. Это явилось следствием того, что часть высококвалифицированных инженеров и рабочих, недовольные низкой заработной платой, в течении двух последних лет перешли на современное высокотехнологичное предприятие - завод газовой аппаратуры – «Газмаш».

    После произошедших кадровых потрясений состав инженерно-технических работников (ИТР) и рабочих ООО «Спецметаллокомплект» разделился на три группы:

• 20% ИТР и рабочих трудятся на предприятии со дня основания и полностью доверяют руководству;
• 50% были наняты ООО «Спецметаллокомплект» во время экономического спада, они чувствуют, что нужно держаться за эту работу, считают, что текущие проблемы будут преодолены;
• более 30% новых членов трудового коллектива не могут понять, почему они должны напрягаться на работе, особенно в ситуации, когда имеется возможность найти работу на одном из более чем 20 аналогичных  предприятий города, выплачивающих сопоставимую заработную плату при сравнимой интенсивности труда.

    На  предприятии участились случаи  внутрибригадных конфликтов, обусловленные  тем, что часть рабочих, длительно  проработавших на предприятии и имеющих высокую квалификацию, сконцентрировались в одних бригадах, а вновь пришедшие, не имеющие опыта и достаточной квалификации в других. В коллективах с высоким уровнем квалификации конфликтность стала  возникать в связи с обоснованными и необоснованными требованиями друг к другу о том, кто должен выполнять работу с низким уровнем квалификации. В коллективах с  низким уровнем квалификации работников конфликты участились из-за  некачественного выполнения работ, претензий друг к другу. Психологический климат на предприятии стремительно ухудшается из-за постоянного обмена мнениями среди вновь нанятых работников и  работников, собирающихся уходить, постоянно жалующихся на трудности и несправедливость,  наметилась тенденция к снижению рабочей морали.

    Достаточно  сложная ситуация  сложилось  с руководителями среднего звена  и специалистами. Перечисленные  факторы уже оказали негативное влияние на производительность труда, которая до последнего времени оставались сравнительно высокой.

    Показатели, характеризующие трудовой потенциал ООО представлены в табл.4.

Таблица4

Показатели, характеризующие трудовой потенциал 

ООО «Спецметаллокомплект»

№ п/п	Наименование показателей	2003 г.		2004 г.
		чел.	%	чел.	%
1	Среднесписочная численность работающих, чел.	571		581
2	Общая численность  работающих (всего):	585	100	596	100
	- из  них:            женщин	121	20,68	122	20
	в том  числе:
	- руководителей	41	70,03	41	6,89
	- специалистов	114	19,51	117	19,73
	- служащих	5	0,96	17	2,95
	- рабочих	424	72,50	419	70,43
3	Численность занятых  по направлениям деятельности:	585	100	596	100
	производство  высокоточного оборудования	13	0,22	18	0,3
	производство  оборудования для пищевой промышленности	499	85,3	509	85,4
	Ремонт  систем гидравлики	56	9,68	54	9,13
	Ремонт  электродвигателей	28	4,7	31	5,2
4	Состав руководителей (по образованию)	41	100	41	100
	высшее	23	56,1	24	58,6
	среднее специальное	17	41,5	16	39
	практики	1	2,4	1	2,4
5	Состав специалистов (по образованию)	114	100	117	100
	высшее	52	45,76	58	49,40
	среднее специальное	57	50,48	55	47,36
	практики	4	3,67	3	3,15
	Состав       руководителей        и специалистов (по стажу работы в отрасли)	155	100	158	100
6	до 5 лет	29	18,71	28	17,64
	5-10 лет	54	35,31	54	34,22
	10-20 лет	58	37,43	62	39,07
	20-25 лет	8	5,53	62	39,07
	свыше  25 лет	4	3,02	5	3,59
7	Состав руководителей  и специалистов (по возрасту)	155	100	158	100
	до 30 лет	15	9,65	19	12,04
	30-40 лет	41	26,88	48	30,81
	40-50 лет	87	56	67	42,34
	50 лет  и старше	11	7,46	23	14,81
8	Численность работающих пенсионеров	5		4
9	Численность работников кадровых служб	3		4
10	Движение персонала
	принято в течении года	118		108
	выбыло  в течении года	128		87
	из  них по сокращению штата	17		22
	сменяемость кадров	11,28		7,48
	текучесть кадров	1,30		1,55

 

    Несмотря  на усилия агентов по сбыту, работников и самих владельцев  предприятия  проблемы не решались,  но постепенно накапливались, в том числе по причине обостряющейся конкуренции, на всех сегментах рынка.

    Конкуренты, владеющие более автоматизированным производством, имеют преимущество за счет более низких затрат, гарантируют более длительное гарантийное обслуживание.

    Конкурентное  положение стратегических единиц бизнеса  предприятия представлено в табл. 5.

Таблица 5

Конкурентное положение стратегических единиц бизнеса

	ВТО	ОППП	РГММ	РЭД
Соотношение  качество/цена,  %	40/60	50/50	60/40	50/50
Количество  основных  конкурентов	8	15	3	4
Размер  конкурентов	Крупнее	Меньше	Меньше	Крупнее
Конкурентное  положение	Слабое	Среднее	Среднее	Среднее
Распределение усилий по продаже, %	50	20	20	10

 

    Исследования  клиентов на обслуживаемых рынках выявило  факторы (за исключением цены), влияющие на решение о покупке (табл.6). Оценка имиджа предприятия и технических знаний торговых работников неприятно удивили руководство предприятия, которое представляло ее более высокой.

    Служба  сбыта завода, возглавляемая одним  из учредителей, стала работать более активно, предпринимая следующие действия:

• дает своим агентам по сбыту большую свободу в установлении цен;
• пытается улучшить прибыльность некоторых заказов за счет выполнения работ в ближнем зарубежье, но этому мешают высокие  транспортные расходы и таможенные пошлины.