Стратегия создания конкурентных преимуществ

Конкурентные  преимущества, основанные на экономических  факторах, определяются:

1. лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;
2. объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;
3. эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

Превосходство в уровне себестоимости может  возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и развитие сбытовой сети;

4. эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;
5. эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;
6. экономическим потенциалом предприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

• привлеченный капитал (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки);

• прочие источники финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.

Понятие стратегической гибкости компании также неразрывно связано с понятием стратегической уязвимости и с увеличением частоты неожиданного появления стратегических проблем. Возникает необходимость уделять больше внимания вопросам, связанным со снижением стратегической уязвимости фирмы. Трудно и подчас даже невозможно заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям. Возникновение неожиданности всегда сопровождается резким нарушением сложившегося порядка: невозможно точно определить, произойдет ли она, и если да, то когда именно.

Стратегические  неожиданности могут быть благоприятными для фирмы, а могут и таить в себе угрозу для ее конкурентных позиций. Например, резкое падение платежеспособного спроса населения в России в 1998 году в связи с непрогнозируемыми многими компаниями действиями правительства привели к ликвидации большого числа мелких компаний — дистрибьюторов фармацевтической продукции. Для крупных компаний данное событие помимо отрицательного эффекта имело и положительный: в связи с уходом с рынка мелких фирм они могли расширить круг клиентов за счет потребителей своих бывших конкурентов. Если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, она должна обеспечить необходимый уровень стратегической гибкости, чтобы быть готовой использовать благоприятные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает возможность фирме готовиться к изменениям на двух фронтах: внутреннем и внешнем.

Если руководство  склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте, т.е. постарается обеспечить для своей компании такой набор видов деятельности, чтобы ни от одной из своих стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависела настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения. Кроме того, в этом случае фирма должна убедиться в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой ситуации, чтобы возникновение одной-единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.

Проблему стратегической уязвимости можно решать, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Определенному типу управляющих — тем, кто склонен  к наступательным действиям и ищет риска, — возникновение стратегических неожиданностей дает хорошую «стартовую площадку». Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях и в тех СЗХ, зонах стратегических ресурсов и группах внешнего влияния, где ситуация неустойчива и возможны такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя.

Фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление фирмы в таких СЗХ усиливает стратегический риск. Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, — это обычно зоны, находящиеся в стадии зрелости и отличающиеся низкими темпами роста. Но их преимущество — в низком уровне риска. Поэтому склонные к наступательным действиям руководители должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.

Внутренняя  гибкость достигается путем такой  внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости — это полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги.

Но этот путь возможен только для очень небольшого круга низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойства ми технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

Конкурентные  преимущества нормативно-правового  характера

Конкурентные  преимущества, основанные на законотворческих и административных мерах, а также стимулирующей политике правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок в анализируемой товарной сфере.

Данные конкурентные преимущества существуют в силу законов, постановлений, особых привилегий и  других решений органов власти и управления. В качестве примера к ним можно отнести:

• льготы или иные привилегии, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти (например, указы президента, постановления правительства и местных органов власти, которые могут разрешить только одному предприятию производить, закупать или поставлять определенную продукцию; создание зон с особым экономическим режимом; направленные налоговые льготы);
• возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края);
• исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного периода.

Преимущества  нормативно-правового характера  отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро и, главное, полностью устранены отменой соответствующих законодательных актов.

Кроме этого, конкурентные преимущества, вызванные  административными мерами, могут быть связаны с наличием ограничений деятельности производителей (поставщиков), которые не всем удается преодолеть. К их числу относятся ограничения со стороны органов государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, усложненный порядок регистрации предприятий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т.п.

Конкурентные  преимущества структурного характера

Конкурентные  преимущества структурного характера  определяются главным образом высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп (как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти. При этом интеграция приобретает следующие формы:

• интеграция назад, чтобы получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков;
• интеграция вперед с целью внедриться в систему распределения производимой продукции;
• горизонтальная интеграция в результате объединения или усиления взаимодействия фирм, выпускающих однородные товары.

Мощным источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом «2 + 2 = 5» или синергизмом. В практике это означает, что в определенных условиях две СЗХ, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно. Концепция синергизма изначально представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Источником  синергизма может быть:

• использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;
• координация усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами;

• централизация  управления отдельными видами деятельности на различных уровнях (например, использование результатов деятельности отдела исследований и разработок различными СЗХ, совместное использование маркетинговых возможностей и т.п.).

Очевидно, что  эффект синергии имеет важное значение в деятельности компаний. Фирма, оптимизирующая этот эффект, уделяющая большое внимание подбору товаров и рынков, обладает значительной гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завоевать большую долю рынка благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, может максимизировать отдачу от инвестиций и тем самым привлечь к себе инвесторов. Все это можно сделать, сохраняя конкурентоспособность компании по отношению к фирмам, которые не так ответственно подходят к использованию возможностей синергизма. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами.

Однако следует  помнить, что синергизм может  быть как положительным, так и отрицательным: при правильном выборе степени синергии конкурентные позиции фирмы укрепляются, и наоборот.

При определении  степени синергии для конкретной компании следует учитывать условия внешней среды, управленческий опыт руководства компании, существующий уровень взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, имеющийся опыт по использованию синергического эффекта.