Управление инновациями на примере разработки и сбыта новой продукции

      Проведем  предварительную калькуляцию затрат и планируемых объемов реализации воздушной детской мебели в 2009г. (табл. 3.1 и 3.2).

Таблица 3.1

Калькуляция затрат на внедрение новой продукции (воздушной детской мебели) для  ООО «Валентина»

Таблица 3.2

План  реализации воздушной детской мебели

      Как видим, проект полностью окупается в течении одного года и начинает приносить прибыль уже по завершению четвертого квартала.

     Таким образом, можно смело констатировать, что производство данного вида продукции  для ООО «Валентина» является рентабельным и перспективным. Учитывая высокие технические характеристики и удобство можно утверждать, что воздушная детская мебель будет пользоваться на рынке стабильным спросом и приносить предприятию доход. Перед тем как принять решении о внедрении в производство нового вида продукции необходимо проанализировать ряд показателей, таких как спрос, затраты на освоение и производство исходя из жизненного цикла продукта и распределение по каналам сбыта. Теоретическую основу данного вида анализа мы рассмотрели в первой главе, здесь мы хотели бы применить рассмотренные ранее методики для анализа спроса на продукцию ООО «Валентина».

      В таблице 3.3 представлен анализ факторов, которые влияют на изменение спроса на продукцию ООО «Валентина».

Таблица 3.3

Влияние факторов на изменение спроса на новую  продукцию 

     Как видим, из проведенного исследования продукция ООО «Валентина» является высоко устойчивой к колебанию спроса на рынке, что дает возможность предложить о эффективности проекта.

    Проведем  структурный анализ спроса с помощью  специальных таблиц, строящихся по каждому факторному признаку - направлению анализа стадиям жизненного цикла новой продукции (табл. 3.4), распределению по потребителям новой продукции (табл. 3.5).

    Таблица 3.4

Выпуск  важнейших видов новой продукции  по стадиям ее цикла

      Таблица 3.5

Распределение важнейших видов новой продукции  по потребителям 

      У предприятия есть три основные каналы сбыта продукции. Это прямые продажи, оптовая продажа через базу и  розничная продажа через магазин. Максимальный сбыт по двум основным видам  продукции приходится на продажи через магазин, далее идут прямые продажи и меньше всего продукции реализуется через оптовую базу.

      Таким образом, мы рассмотрели основные моменты, которые регламентируют весь процесс  управления созданием и выводом  на рынок новой продукции на примере ООО «Валентина». Данные расчеты являются в некотором смысле агрегированными, т.к. полную калькуляцию провести можно только используя первичную документацию предприятия. Несмотря на агрегированность расчетов по ним можно в полной мере судить о затратах на освоение и выпуск новой продукции на ООО «Валентина». 
 
 
 
 
 

               ЗАКЛЮЧЕНИЕ

                 Под инновациями в широком  смысле понимается прибыльное  использование новшеств в виде  новых технологий, видов продукции  и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Управление инновациями направлено на принятие таких решений, которые обеспечили бы создание конкурентоспособной продукции, достижение эффективных результатов инновационной деятельности.      

                Процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности называется инновационным менеджментом.  Сущность, содержание и специфика инновационного менеджмента обусловливают особенности управления исследовательскими, аналитическими, проектными и другими работами на стадиях разработки и освоения новшеств. Управление такими работами требует и от исполнителей, и от руководителей-менеджеров профессионального владения разнообразными методами поиска и реализации решений в условиях повышенной неопределенности и хозяйственного риска. Все это обусловливает необходимость практического выделения в совокупной управленческой деятельности целевой специализации для группы менеджеров – руководителей процессами инновационных преобразований.      

                   Объектами управления в инновационном менеджменте могут быть не только предпринимательская фирма и ее составные части, но и отдельные инновационные идеи, предложения, проекты, новые комплексы, системы, методы и процессы.

                     Проблематика инновационного менеджмента отличается разнообразием и сложностью. В теоретических работах и в практической деятельности используются различные принципы систематизации функций инновационного менеджмента.   Основные (предметные) функции отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной деятельностью: формирование целей, планирование, организация и контроль инновационных преобразований.

             Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.