Управление корпоративными проектами (на примере ООО “Ньюс Медиа”)

В проекте в качестве дольщиков  также могут быть задействованы  и другие люди или группы, например сотрудники тех.отделов, на которые окажет влияние конечный продукт проекта.

2. Операционная и проектная деятельность.

Независимо от отрасли, производимых товаров либо оказываемых услуг, крупные компании обладают организационной  структурой, нацеленной  на эффективное  выполнение своего  основного  вида деятельности. Организационная структура  имеет вид, располагающий департаменты, отделы, подразделения, рабочие группы в вертикальном подчинении.

Рис. 3. Орг.структура основной деятельности предприятия

 

 

Основной вид деятельности (ключевой бизнес) организации детально описывается бизнес-процессами, из которых следуют технологические  карты, инструкции по выполнению операций, должностные инструкции сотрудников  и т.д. Основная  деятельность  – хорошо поставленный, детально регламентированный, регулярно отлаживаемый процесс, причем  с точки зрения подчинения-отчетности-ответственности (см. рисунок 1.3), гармонично увязан с вертикальной организационной структурой.  Назовем основную  деятельность – операционной. В качестве отправной точки будем рассматривать те компании, в которых она превалирует, и время сотрудников расходуется в основном на работы операционной деятельности.  Примеров множество, - крупные заводы/производители, торговые сети и супермаркеты, сервисные центры, госучреждения, энергетические и перерабатывающие корпорации ...

Однако операционной  деятельностью жизнь  современных  компаний не ограничивается. Необходимо идти вперед и, к примеру:

• модернизировать/расширить производственную линию,
• вывести новый продукт на рынок (разработка, тестирование, переоборудование производства, опытная партия и т. д.),
• расширить офисное помещение (открыть филиал),
• внедрить информационную систему (документооборот, CRM, ERP, HelpDesk, WEB-портал,...),
• осуществить поточный ремонт, реконструкцию, и т. д.

Такие объемы работ не описаны  в бизнес-процессах, технологических  картах, регламентах  и операционных  инструкциях  организации и, с  академической точки зрения,  попадают под определение  – «проект»

Отнесем все подобные объемы работ к  проектной деятельности. Для выполнения,  либо курирования  проектных работ привлекаются сотрудники тех же департаментов, отделов и  подразделений.

Таким образом, полное рабочее  время сотрудников удобно разделить:

• Время для операционных задач
• Время для проектных задач

В одних организациях доля проектов меньше,  в других больше, - но проекты есть всегда.

3. Ключевые проблемы в управлении корпоративными проектами

Очевидно, что методологический подход к управлению проектной деятельностью  должен отличаться от управления операционной, поскольку:

• Проектные работы требуют уникальной координации сотрудников различных отделов и подразделений, что подробно не  описывается в должностных инструкциях и операционных регламентах,
• Проекты включают «малоизвестные» работы, оценить и спланировать которые гораздо тяжелее по сравнению с выверенными  работами операционных процессов. Это требует времени, проницательности и навыка.
• Изменения и нештатные ситуации в проекте возникают гораздо чаще, чем в операционных работах.
• Большинство руководителей отделов/подразделений и их подчиненные склонны рассматривать участие в проектных работах, как рискованное и, часто, неблагодарное дело.

В обыденной практике проект, погруженный в жернова вертикальной структуры компании, развивается  в следующей последовательности:

1) Высшее руководство,  проанализировав предложенные инвестиционные  идеи, утверждает одну «к исполнению»  и называет ее проект (к примеру  «разработка и выпуск новой   модели изделия»).

2) После совещания у  Высшего руководства издается  приказ, в котором:

a. декларируются цели  проекта,

b. директивно назначается  срок окончания,

c. определятся бюджет,

d. перечисляются участники  рабочей группы проекта,

e. руководителям департаментов  даются поручения спланировать  свои объемы работ,

3) В результате какого-либо  планирования,  выполненного внутри  департаментов и подчиненных отделов/подразделений, сотрудники получают проектные задачи.

4) Начинается выполнение  проекта. 

Основные недостатки указанного процесса:

• Первоначальное планирование (продумывание и расчет) проекта проводится плохо, не глубоко и в грубых оценках,
• На этапе выполнения, поток  мелких проблем начинает захлестывать руководителей Департаментов («мелких», с точки зрения основных должностных обязанностей руководителей такого уровня). Зная, чем  им грозит любой новый  проект,  руководители Департаментов стараются отстраниться, либо найти аргументы и убедить Высшее руководство, что данным проектом заниматься  не стоит,
• На оперативное решение возникающих проблем нельзя рассчитывать из-за высокой занятости руководителей Департаментов в своей основной деятельности,
• Сроки окончания проекта срываются по указанным выше причинам. Бюджет проекта расходуется, как правило, с превышением.
• Текущее состояние проекта трудно определить. Существующие в организации отчетные формы малопригодны для контроля большого разнообразия проектных работ. Информация о том, что сделано и что осталось сделать разрознена, аккумулируется в разных  департаментах, часто приукрашивается или утаивается, если что-то идет не так,
• Ситуация выравнивается только прямым вмешательством Высшего руководства. То есть, когда отставание стало критическим и разразился скандал,  - кто-то из ТОП-менеджеров берет на себя роль руководителя проекта и, перейдя на ручное управление, начинает понемногу наверстывать упущенное, используя свою власть и влияние.

Не стоит искать  основную  причину подобного положения  дел в слабых личных либо профессиональных качествах сотрудников и предъявлять  к ним претензии. Определяющим фактором здесь  является неприспособленность  вертикальных  орг.структур к проектной специфике. Орг.структура разрабатывалась  и совершенствовалась для основной деятельности компании и вертикальная ответственность  в ней превалируют. Качественное планирование и успешное выполнение проектов, напротив,  требуют горизонтальных коммуникаций.

4. Основные решения указанных проблем

Методология управления проектами – одно из решений, к которому пришел деловой мир в поиске оптимального способа, позволяющего:

• Вести  основную (операционную)  деятельность в рамках сложившейся вертикальной орг.структуры,
• Эффективно  выполнять проекты в рамках той же оргструктуры, не нарушая существующие связи и корпоративную культуру.

Суть решения сводится к  организации  несколько иной, по сравнению с описанной выше, последовательностью управления проектом. А именно:

1) Высшее руководство,  проанализировав предложенные инвестиционные  идеи, утверждает одну, как «готовую к детальному планированию» и называет ее Проект.

2) На совещании у Высшего  руководства издается приказ, в  котором:

a. назначается Руководитель  Проекта

b. декларируются цели  проекта, 

c. декларируется предварительные  сроки проекта,

d. декларируется предварительный  бюджет,

e. Руководителю проекта  дается срок на выполнение  детального планирования

f. перечисляются участники  рабочей группы проекта,

3) Руководитель проекта  выполняет  детальное планирование  проекта, главными результатами  которого являются:

a. Создано  Расписание  работ проекта, содержащее работы  всех департаментов/отделов/подразделений необходимых для успешного достижения

проектных целей,

b. Работы департаментов/отделов/подразделений,  вошедшие  в проект,  утверждены  руководителями соответствующих  департаментов/отделов/подразделений,

c. Расписание работ удовлетворяет  корпоративным требования к качеству  расписаний, требованиям Динамической  модели и другим требованиям,  направленным на повышение точности  планирования,

d. Расписание работ содержит  плановые сроки, бюджет, потребности  в трудовых и материальных  ресурсах.

4) На повторном совещании  у Высшего руководства проводится  анализ  основных характеристик  проекта, полученных в результате  детального планирования:

a. Плановых Сроков проекта  (превышают ли они предварительные  сроки),

b. Планового Бюджета (превышают  ли он предварительный бюджет),

c. Достигаются ли Цели  проекта? Каковы промежуточные  Достигаемые  результаты. Удовлетворял  ли они требованиям к качеству  Продукта проекта, 

d. Потребность в ресурсах. Когда, на какое время, сколько  и каких специалистов компании  понадобится. Какие материалы,  оборудование и подрядчики будут  необходимы,

e. Других характеристик  проекта, уточненных после детального  планирования.

Если полученные характеристики устраивают Высшее Руководство  –  проект утверждается. Если нет  –  даются замечания, время на корректировку  и проект утверждается после нескольких итераций (либо отклоняется).

5) Утвержденная Высшим  руководством версия плана сохранятся  в качестве Базовой. Дается  старт работ проекта. Обязанность  Руководителя проекта – достичь  проектных целей в запланированные  сроки и деньги.

6) Сотрудники получают  проектные задачи. Но в случае  проблем, возникших при выполнении  задачи (как это было описано выше), - Руководитель проекта это тот человек в компании, который ответственен за их успешное разрешение. Для этого у него есть:

a. Полномочия входить  в кабинеты руководителей разных  рангов:

b. Необходимые предварительные  знакомства со всеми исполнителями  и их руководителями, поскольку  на этапе детального планирования  составы работ и требуемые  результаты Руководитель проекта  разрабатывал вместе с ними, получал  их одобрение.

Основная идея, связанная  с введением методологии управления проектами и фигуры Руководителя проекта, - обеспечить горизонтальные цепочки управления между подразделениями компании, придав ей ту управленческую гибкость, которая столь необходима для успешного выполнения разнообразнейших проектов.

• Руководители подразделений
• Руководители проектов

Важные преимущества данного  подхода:

1) Повышение качества  планирования нового проекта.  От качества первоначального планирования зависит многое. Если Руководитель проекта имеет управленческий опыт,  владеет техниками планирования и искусством ладить с людьми, то созданный план позволяет:

a. гораздо точнее оценить  сроки, бюджет и требуемые   ресурсы проекта на этапе планирования,

b. уменьшить количество  будущих критических изменений  в проекте на этапе выполнения,

c. сократить число авралов,

d. уменьшить  число  некачественных результатов, полученных  вследствие нечеткой постановки  задач либо спешки.

2) Предоставление Высшему  Руководству актуальной, достоверной  отчетности о:

a. Прогнозе, - что сделано  на сегодняшний день,

b. Статусе  - что сделано  по сравнению с тем, что запланировано  в Базовой версии,

c. Прогрессе,  - что еще  осталось сделать, каждого из проектов в реальном времени, то есть «на текущую дату».

3) Избавление Руководителей  Департаментов от необходимости  решать мелкие проектные проблемы, - это обязанность Руководителя  проекта,

4) Помощь Руководителям  подразделений. Рутинную работу  по составлению расписания работ  данного подразделения, переговорам  с экспертами выполняет  Руководитель  проекта. На этапе  выполнения  Руководитель  подразделения   видит, как выполняют проектные  работы его подчиненные, не  прилагая усилий по сбору фактической  отчетности.

5) В организации есть  человек, который отвечает за  ВЕСЬ проект.

 

Глава 2. Характеристика ООО «Ньюс Медиа».

1. Общая характеристика предприятия.

С развитием технологий огромный скачок получила глобальная сеть и  доступ к ней, Интернет занял особую позицию среди средств массовой информации. Если еще каких-то десять лет назад всемирную паутину  рассматривали только как источник информации, то сегодня мы можем  с уверенностью говорить о факте  рождения нового вида СМИ – сетевых  медиа, средой распространения для  которых послужила компьютерная сеть. Миллионы людей давно получают информацию из сети. А с приходом мирового экономического кризиса многие индивиды перестали покупать печатную продукцию, и перешли на чтение интернет-изданий. Вместо традиционного чтения свежей утренней газеты за чашечкой кофе люди давно пересели за компьютер.

ООО «Ньюс Медиа» занимается производством информационно-аналитического портала «NewsPerm.

По своему формату и  способу подачи информации портал «NewsPerm» является продуктом, до сих пор не представленным на медиарынке Пермского края. Данный ресурс обладает возможностями для гармоничного сочетания на страницах как текстовой, так и визуальной информации.