Анализ современных форм и методов ведения розничной торговли

Настоящее российское законодательство не определяет правила разделения магазинов  на определенные виды, поэтому универсальный  магазин может иметь свое название (маркет, минимаркет, универсам и т.д.).

Однако, по принятым на Западе понятиям бентама, супермаркета, гипермаркета, кроме обычных различительных признаков (широта ассортимента, площадь торгового зала), имеются и общие для них характеристики:

* основная доля ассортимента 

* продовольственные товары  и ограниченный ассортимент непродовольственных  товаров; 

* основная форма обслуживания 

* самообслуживание, кроме  продажи рыбы, мяса, хлебобулочных,  кондитерских (торты) изделий; 

* развитая система дополнительных  услуг; 

* состояние для автомобилей. 

1.3. Характеристика  предприятий торговли по принадлежности

Корпоративная сеть - это  несколько торговых предприятий, имеющих  одного владельца. Каждый магазин, входящий в корпоративную сеть, экономически не самостоятелен, но в правовом отношении  он может быть и самостоятельным.

Достоинством розничной  корпоративной сети является:

• концентрация финансовых ресурсов у одного владельца позволяет расширять сеть, производить модернизацию торгового процесса;
• делать закупки с получением больших выгод от поставщика;
• используя эффект масштаба, минимизировать логистические издержки;
• более целенаправленно формировать имидж и узнаваемый образ в глазах потребителей и поставщиков;
• в случае необходимости организовывать вертикальную структуру сбыта - путем объединения функций розничной и оптовой торговли и производства каких-либо товаров под собственной торговой маркой.
• масштабно проводить рекламную и промоушен-кампании.

К недостаткам корпоративной  сети относятся:

• лишение инициативы отдельного магазина в реализации ассортиментной и ценовой политики;
• директор (управляющий) магазином, не являясь владельцем, может быть недостаточно мотивирован в своей работе.

Добровольная сеть - объединение  или кооперация независимых розничных  предприятий (в виде союзов, ассоциаций) для решения задач в сфере  закупок, логистики, координации ассортимента, поддержания делового контакта с  государственными учреждениями и, целом, для повышения конкурентоспособности.

Практика показывает, что  добровольные сети часто оказываются  неработоспособными по причине слабой управляемости.

Потребительские кооперативы, являясь собственниками оборотных  и основных средств, организуют закупку  товаров и реализуют через  свои магазины.

Для членов кооператива предусматриваются  специальные льготы в виде скидок на покупаемые ими товары.

Потребительские кооперативы  могут объединяться в более крупные  объединения для решения тех  же задач, что и рассмотренные  выше розничной сети.

Организации держателей привилегий представляют объединение с вертикальной структурой вокруг одного предприятия, имеющего уникальную технологию, уникальный товар, известную торговую марку  и т.д. Наиболее известна данная схема - франчайзинговые отношения, которые успешно используют такие фирмы как "Макдональдс", "Кока-кола", "Пепси-кола" и др.

Розничные конгломераты - объединения  под единым владением розничных  предприятий разного профиля  и форм торгового обслуживания.

1.4. Характеристика  предприятий торговли по концентрации  и месту расположения

В зависимости от уровня концентрации магазинов возможны следующие  варианты:

* групповое размещение  торговых точек примерно одного  профиля;

* групповое размещение  торговых точек разного профиля;

* изолированное (удаленное)  размещение предприятия торговли  относительно других торговых  точек.

Концентрация торговых предприятий  в одном месте способствует привлечению  большого числа покупателей. Однако изолированные магазины располагаются  ближе к месту проживания или  месту работы, поэтому они часто  оказываются более удобными для  покупателей.

В зависимости от места  расположения различают:

* центральное городское  расположение (в деловом центре  города);

* центральное районное  расположение (в деловом центре  района города);

* периферийное расположение  магазинов;

* в микрорайонах города, удаленных от центра города  или центров административных  районов.

Недостатком центрального размещения являются ограниченность пространства для строительства новых торговых комплексов, высокая плата за землю. Поэтому, крупные торговые центры (супермаркеты, гипермаркеты) часто строятся в периферийных микрорайонах, организовывая удобную  связь с центром и другими  районами города.

1.5. Мерчендайзинг

Витрина должна привлекать внимание покупателей, понуждать зайти  их в магазин.

Реклама в торговом зале должна привлекать покупателей к  покупке конкретных товаров, информировать  о мероприятиях и рекламных акциях (дегустациях, лотереях, скидках и  т.д.).

Хорошим инструментом по привлечению  покупателей являются организации  сервисного обслуживания покупателей:

* охраняемая стоянка транспортных  средств;

* детская комната или  детские аттракционы;

* кафе;

* бесплатный городской  телефон;

* пункт обмена валюты;

* пункт "fax-free";

* доставка товаров по  адресу;

* погрузка товара на  транспорт покупателя;

* упаковка товара.

Организация мерчендайзинга имеет в целом ту же цель, что и для производителя. Отличие состоит в том, что мерчендайзинг розничного предприятия должен учитывать интересы нескольких поставщиков одного типа товара, но разных торговых марок. Такой товар располагается в одном месте торгового стеллажа. Задача состоит в том, чтобы правильно разместить все торговые марки с учетом размера упаковки, типа упаковки, качества товара и т.д. Необходимо уделять внимание тому, чтобы полки и секции были всегда заполнены товаром с ненарушенной упаковкой.

Все торговое оборудование, особенно места, где расположен товар, были чистыми, без следов от товара и пыли.

Ценники должны быть хорошо заметны с расстояния, на котором обычно находится покупатель по отношению к товару.

Работа по мерчендайзингу проводится специально подготовленным персоналом, знающим принципы размещения различных типов товаров в торговом зале и на торговых стеллажах, стойках, контейнерах.

Маркетинг-аудит торговой деятельности розничного предприятия  направлен на оценку экономической  эффективности товарной, рекламной, ценовой политики, а также на выявление  неудовлетворенности покупателей  и разработка рекомендаций по его  устранению.

Маркетинговые решения по подбору персонала состоит в  установлении баланса между требованиями к личностным и квалификационным данным продавцов, менеджеров и их рыночной стоимостью на рынке рабочей силы. Труд опытного, имеющего высокую квалификацию и хорошие внешние данные продавца должен достойно оплачиваться.

С другой стороны, хорошая  зарплата продавца зависит от финансовых возможностей предприятия. Поэтому  должна быть разработана гибкая система  мотивации сотрудников магазина, основанная не только на денежном стимулировании, но и на нематериальном поощрении, создании комфортной атмосферы в коллективе.

 

2. Аналитическая  характеристика торгового розничного  предприятия и рекомендации по  планированию показателей работы  магазина

2.1. Характеристика  предприятия

Для анализа была выбрана  одна из первых продуктовых сетей  в стране – компания «Седьмой континент». Данный анализ был подготовлен на материалах доступных к общему просмотру, а также из сводок информационных агентств, экономических обзоров и другой аналитической информации. В анализе используются данные, которые компания «Седьмой континент» сочла нужным осветить для широкого круга пользователей.

Открытое акционерное  общество «Седьмой континент» (ОАО). Компания была создана в 1994 году в Москве частными лицами (ныне они входят в совет  директоров компании). 

Крупный продуктовый ритейлер (розничный продавец). Примечательно, что это самая первая в стране мультиформатная розничная сеть.  Сеть «Седьмой Континент» насчитывает 94 магазина в столице и Московской области, работающих в четырех основных розничных форматах: «Пять звезд» (магазин класса люкс) – 24 магазина, «Наш Гипермаркет» - 1, универсам – 31 магазин, «магазин у дома» - 38 магазинов.

Сеть магазинов и предприятие  «Седьмой континент» имеет очень  обширную историю развития. Она показательна в анализе предприятия тем, что  это первый российский опыт сетевого продуктового ритейлера. На его достижениях и ошибках учились остальные сетевые компании. И сегодня «Седьмой континент» лидирует по некоторым позициям работы, не отставая от конкурентов ни по методам работы с покупателями, ни по уровню подготовленности персонала, ни по представленным в сети продуктам и товарам.

Идея создания продовольственной  сети возникла в начале 90-х годов. Тотальный дефицит продуктов  уже закончился, торговля стала делать первые шаги в сторону организованной, но супермаркетов, тем более сетевых, еще не появилось, ниша продуктовых  супермаркетов пустовала. Тогда  основатели компании решили создать  в Москве сеть продовольственных магазинов западного типа с высоким уровнем обслуживания, широким ассортиментом и высоким качеством предлагаемых товаров и услуг.

Первый магазин «Седьмой Континент» открылся 7 апреля 1994 году на Ленинском проспекте, 61/1. В этом же году были открыты еще два гастронома. Отличительной особенностью магазинов  сети стала круглосуточная работа магазинов, что в те годы было редкостью. Первые магазины сети были рассчитаны на взыскательных  покупателей с доходом выше среднего. Этой линии компания придерживалась до 1998 года, реконструировав ряд  гастрономов в историческом центре города. После кризиса 1998 года начался  второй этап в развитии компании —  приоритетным направлением для «Седьмого  Континента» стали универсамы в  спальных районах с доступными для  всех категорий населения ценами.

Знаковым событием 2003 года стало разделение магазинов сети «Седьмой Континент» на форматы —  «Седьмой Континент — Семь шагов» (магазин возле дома), «Седьмой Континент  — Универсам» (универсам), «Седьмой Континент — Пять звезд» (гастроном  класса люкс). Основная предпосылка разделения на форматы — стремление более качественно удовлетворять потребности разных покупателей.

Разделение на форматы  позволило компании расширить сферу  своей деятельности и представить  свои услуги в новых сегментах  потребительской розницы. В свою очередь магазины сети стали более  привлекательными для покупателей  с самыми разными потребительскими предпочтениями. При этом брэнд «Седьмой Континент» является неизменной составляющей всех форматов, гарантируя неизменное качество продуктов и высокий уровень обслуживания.

Современная сеть продуктового ритейла характеризуется очень жесткой конкуренцией, необходимостью увеличения торговой сети для поддержания условий роста, высокой потребностью в оборотном капитале, жесткой ценовой конкуренцией.

Основные потребители  сети также не однородны. Ведь сеть представляет для покупателей разные форматы – как для покупателей  с высоким уровнем доходов, так  и для покупателей «спальных  районов» - формат «магазин у дома». Работа с потребителями включает неизменное для таких магазинов  проведение сезонных и праздничных  акций, а также других мероприятий, стимулирующих спрос и интерес  потребителей к товарам сети. Отмечается удобное расположение магазинов  и наличие собственных парковок (что достаточно важно для потребителей продуктовых ритейлов). Существует дисконтная карта со скидками, собственная служба доставки и многое другое.

Внешнюю среду компании можно  было бы охарактеризовать как подвижную. Хотя компания владеет магазинами лишь в Москве и Московской области (т.е. регион достаточно однородный и изученный), все же существует множество факторов, которые ежедневно влияют на работу компании: это и сезонный спрос на продукты питания, меняющиеся поставщики, работа с кадрами (известно, что текучесть кадров в сетевом ритейле достаточно высока), нестабильность продуктового рынка и цен на продукты питания в целом и многое другое. Кроме того, стоит учитывать и действия конкурентов. В продуктовом ритейле очень высок уровень конкуренции, изменчивость цен.

2.2. Планирование  показателей работы розничного  торгового предприятия

Распределение торговой площади  между товарными группами магазина и заказ торгового оборудования.

Важно представить, какой  будет структура товарооборота  в новом магазине, чтобы избежать неэффективного использования площадей в будущем. Для этого используются результаты АВС-анализа, результаты анализа эффективности использования площадей, а также данные о продажах и прибыли на 1 квадратный метр торговой площади и 1 погонный метр выкладки в каждой товарной группе.