Аудит маркетинга

Эффективность деятельности компании в области продаж. Это один из самых важных блоков в программе аудита, включающий сводный анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, существующие и потенциальные угрозы (SWOT-анализ). Он должен дать четкое представление о плюсах и минусах в прошлой и текущей деятельности компании (продажи и маркетинг), о характере необходимых изменений. Одной из целей данного блока является раскрытие зон особой уязвимости, среди которых может оказаться сильная зависимость компании от небольшого количества клиентов.

Анализируется влияние на уровень продаж различных миксов из ассортимента и размеров заказов, ставится вопрос об известности компании среди существующих и потенциальных потребителей, проводится мониторинг источников запросов со стороны клиентов с целью выяснения наиболее эффективных способов продвижения товаров и услуг.

Другими словами, проверяются все те сферы деятельности компании, где могут находиться потенциальные возможности, не реализуемые (на момент проведения аудита) отделами продаж и маркетинга.

Система организации управления продажами.

Задача данного блока – оценить адекватность и эффективность управления продажами как на уровне всей компании, так и на уровне регионального, корпоративного, розничного, торгового отделов.

– Насколько общая система продаж (и подсистемы в виде отделов) соответствует задачам компании в области продаж?

– Какое количество торгового персонала сеть в наличии? Какое необходимо?

– Каков принцип организации его работы?

– Обладает ли торговый персонал соответствующей технической квалификацией по отношению к товару или производству клиента?

– Каковы предпочтения клиентов в этом отношении и откуда вы об этом знаете?

– Какова система мотивации?

– Есть ли в ней кроме финансовых еще какие-либо элементы?

– Какова система мотивации у конкурентов?

– Может ли какое-либо изменение в политике оплаты повысить или снизить мотивацию сотрудников и таким образом повлиять па их деятельность?

– Каковы результаты деятельности каждого продавца по сравнению с поставленными задачами?

– Какова модель продаж?

Ответы на эти (и другие вопросы) и будут являться основой плана по улучшению организации управления торговым персоналом.

Основные клиенты (ключевые клиенты).

У большинства компаний существует свой узкий круг клиентов, чей вклад в благополучие компании и перспективы ее развития чрезвычайно высок по сравнению с остальными, но лишь немногие компании проводят последовательную политику в отношении этих клиентов.

Потеря или приобретение основного потребителя может иметь далеко идущие последствия для деятельности компании.

Таких клиентов можно разделить на следующие группы:

1.                  Ключевые клиенты. Клиенты, являющиеся главным объектом активности, поскольку в силу сложившихся причин сотрудничество с ними выгодно.

2.                  Перспективные клиенты. Клиенты, рассматриваемые как объекты основной торговой активности, поскольку для них выгодно сотрудничество с фирмой. Это сотрудничество не обязательно выгодно для фирмы. Поэтому в отношениях с этими клиентами возможны перемены.

3.                  Фоновые клиенты. Те клиенты, поставки которым могут осуществляться легко и без издержек, но чьи заказы не велики и нерегулярны.

4.                  Те, кто никогда не сможет стать ключевыми покупателями, поскольку их потребность в товаре не устраивает ни в количественном, ни в качественном, ни во временном отношении: они не имеют перспектив роста.

Конечно, наибольший интерес представляют клиенты из первой группы. Во второй – ситуация сложнее и требует продолжительных усилий, но покупатели этой категории заслуживают пристального внимания.

На потребителей из 3-й группы следует затрачивать минимум усилий. Клиенты из 4-й группы не представляют интереса для компании. Следующей стадией является экспертиза взаимоотношений с представителями ключевых компаний – клиентов. С кем из них знакомы? Кто из сотрудников поддерживает с ними отношения? Насколько тесные эта контакты?

Анализ системы обслуживания и роль вспомогательного персонала в продажах.

(Это имеет отношение к клиенто-ориентированности компании и очень часто – к причинам ухода клиентов к конкурентам).

Забота о клиенте и знание его потребностей – это основной момент в деятельности любой компании. Чтобы быть действительно ориентированным на потребителя, нужно предпринять некоторые важные и совершенно конкретные шаги:

1.                  понять то, что клиенты ожидают от компании;

2.                  разработать методы оценки стандартов качества обслуживания (по принципу «что измеримо, то осуществимо»);

3.                  вовлечь персонал. Все сотрудники должны участвовать в процессе как разработки, так и совершенствования качества обслуживания;

4.                  обеспечить возможность для развития. Создать систему, при которой сотрудники, работающие непосредственно с клиентом, могут принимать решения по вопросам обслуживания;

5.                  построить систему обратной связи потребителей с компанией.

Руководители многих организаций, изучив диапазон и характер общения с клиентами, бывают удивлены тем, как много сотрудников является непосредственными участниками такого общения.

Основа любого бизнеса, ориентированного на клиента, – это личный контакт с ним. Но это зачастую игнорируется не только теми, кто непосредственно отвечает за продажи, но и всеми остальными сотрудниками компании, которые так или иначе участвуют в общении с клиентом, но, к сожалению, не считают, что забота о нем также входит в их обязанности. Поэтому получается, что все те большие усилия, которые были направлены па воплощение в жизнь принципов заботы о клиенте, на деле использовались не самым эффективным образом.

Система распространения и дистрибьюторы.

Принятие решения о способе торговли – прямом или через посредников – является очень ответственным шагом. От того, насколько верным он окажется, напрямую зависит благополучие компании. Дистрибьюторы – это своего рода внебалансовый ресурс компании, ценность которого неуклонно возрастает, если ваша система распространения правильно вписана в рыночную структуру. Успешно работает и смешанная система, но дистрибьюторы в целом неохотно сотрудничают с компаниями, которые конкурируют с ними благодаря прямым продажам.

Стратегически важным является вопрос увеличения числа дистрибьюторов или объема продаж на каждого из них: если уменьшить количество дистрибьюторов, то увеличит ли при этом каждый из них объем своих продаж и соответственно свою прибыль? Или большое количество мелких дистрибьюторов окажется более выгодным вариантом?

Проверка системы сбыта компании:

– Какая система торговли?

– Насколько она соответствует целям и задачам?

– Является ли базис, на котором основана нынешняя дистрибутивная структура, логическим, обоснованным и отвечающим вашим корпоративным целим?

– По каким критериям принималось решение о создании дистрибутивной структуры? Верны ли критерии до сих пор?

Размеры и структура рынка.

Размеры и конфигурация рынка – вот два первоочередных вопроса, неизменно возникающих как при оценке существующего рынка, так и при изучении перспектив продвижения новых товаров или при поиске новых рынков сбыта. Не менее важное значение имеют они и для аудита. Но при всей важности таких факторов, как размер и структура рынков, они не всегда являются определяющими. [8, с. 56]

При этом аудит можно считать полноценным лишь тогда, когда делается попытка дать реальную оценку существующему и потенциальному рынку, а затем сравнить деятельность компании с выявленной позицией. Рынок – это такой же источник ресурсов развития, как производственные мощности, кадры и ноу-хау.

Ассортимент товаров и услуг.

Продажа полезных для потребителя качеств в настоящее время является стандартным подходом, принятым большинством фирм, но этот подход больше игнорируется, чем соблюдается.

Вопрос «продаем ли мы то, что покупает клиент» является основой данного блока аудита.

Анализ системы ценообразования.

Возможно, в отношении ценообразования задачи, стоящие перед аудитором в области продаж, во многом сходны с задачами финансового аудитора. Ценообразование, несомненно, решающий фактор прибыльности, но, кроме того, ему присущи не менее важные функции, которые, будучи не столь очевидными, в свою очередь оказывают влияние на получение прибыли, Например, психологические последствия цепы для позиционирования товара или услуг являются крайне важными для предприятия. Удельный вес компании в обороте рынка, несомненно, представляет собой функцию цены, которая связана с другими объективными и субъективными факторами.

Какая бы цена ни была установлена, она должна поддерживать стоимость маркетингового микса. Таким образом, определение правильной цены представляет собой задачу и маркетингового, и финансового характера.

Маркетинговый оценочный анализ.

Оценка по покупателям предполагает анализ на основании следующих показателей:

– количество новых покупателей;

– количество неудовлетворенных покупателей;

– количество потерянных покупателей;

– осведомленность целевого рынка;

– предпочтения целевого рынка и др.

По каждому из этих показателей должны быть установлены определенные нормы, и когда текущие величины выходят за пределы этих норм, руководство компании должно принимать ответные меры.

Сжатая схема процесса аудита.

В процессе проведения аудита можно выделить следующие этапы:

1.                  Собрать необходимую документацию.

2.                  Исключить разделы, не имеющие важного значения для компании.

3.                  Составить список сотрудников, к которым не обходимо обратиться для получения ответов на интересующие вопросы.

4.                  Провести запланированные беседы, опросы.

5.                  Составить предполагаемые схемы действия па основе полученных вами ответов.

6.                  Выделить пункты плана действия и разделить их по степени срочности, вероятным затратам, простоте реализации.

7.                  Назначить ответственного по каждому пункту плана, определить сроки и даты их исполнения, согласовать процедуру мониторинга и контроля.

Приведенные блоки вопросов, которые затрагиваются в процессе аудита, позволяют обозначить направление эффективного развития компании. А направление – это самое главное.

4. Достоинства и недостатки внешнего и внутреннего маркетингового аудита

К достоинствам внешнего маркетингового аудита следует отнести:

      Наличие информации, которая необходима для принятия важных решений.

      Наличие опыта работы в похожих ситуациях.

      Обладание знаниями, умениями и навыками, которые могут быть полезны компании.

К недостаткам внешнего маркетингового аудита относятся:

      Высокая стоимость.

      Доступ ко всей информации компании и выход за ее пределы.

      Возможность разглашения «коммерческой тайны» компании.

К достоинствам внутреннего маркетингового аудита относятся:

      Большая экономия средств.

      Полная сохранность информации о результатах исследования внутри компании.

К недостаткам внутреннего маркетингового аудита относятся:

      Объективность сотрудников компании.

      Недостаток опыта сотрудников.

      Отсутствие знаний, навыков, умений.

      Недостаточная квалификация сотрудников компании.

Приглашать профессиональных консультантов консалтинговых компаний или проводить внутренний аудит, компания решает самостоятельно. Иногда фирмы заказывают агентству лишь отдельные части исследования. Например, поручая сбор данных, а анализ поводят силами собственных маркетологов, что приводит к значительной экономии средств и сохранности коммерческой информации компании.

Тем не менее, большинство перечисленных угроз, способных снизить эффективность аудита, преодолимо, если для осуществления проекта выбран консультант, как внешний, так и внутренний, обладающий высокой степенью профессионализма, которому предоставлены необходимые информационные, человеческие и временные ресурсы. Основной практической задачей аудита системы маркетинга является определение реальной эффективности используемых предприятием методов, процедур, управленческих схем, а также путей их совершенствования. Таким образом, аудит (ревизия) маркетинга предприятия представляет собой комплексный анализ внутренней и внешней среды с целью формирования эффективной системы маркетинга, а также выработки или корректировки стратегии маркетинга предприятия.