Формирование основных конкурентных стратегий и условия их применения

     -отсутствием заменителей поставляемых товаров;

     -ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

     -решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

     -способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

      3.Сила  воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

          -в давлении на цены в целях их снижения;

          -в требованиях более высокого качества;

          -в требованиях лучшего обслуживания;

          -в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила  покупателя зависит от:

     -сплоченности и концентрированности группы потребителей;

     -степени важности продукции для покупателей;

     -диапазона  ее применения;

     -степени однородности продукции;

     -уровня информированности потребителей;

     4. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

       -экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне,

который недоступен потенциальным конкурентам;

     -дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

     -потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую туристскую отрасль;

     -издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

     -необходимость создания новой системы каналов распределения.

     -политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

     5. Товары-заменители. Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

         -проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

         -рекламные атаки на потребителей;

         - производство новых, привлекательных продуктов;

         -улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара. 

      Следующий подход - три ценностных критерия. Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

      1. Отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);  
 2. Доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy);

      3. Превосходство продукта (Product Leadership).

      Отлаженность  операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов  — снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).

      Второй  источник роста — управление клиентскими  отношениями. Компании, стремящиеся  к доверительным отношениям с  клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.  
Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным — во всех смыслах этого слова.

       Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой. Улучшение, какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания. 
 Сеть ценностей (Value Net). Авторы данной концепции, Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф, расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники — компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов. Ниже приводятся факторы, определяющие отношения с производителями дополняющих товаров:

      Производители комплементарных товаров более  склонны гнуть свою линию в условиях, когда они могут перейти к конкурентам.  
У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому.  
У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти. У производителей взаимодополняющих товаров больше власти, если у них есть основания угрожать уходом к конкурентам. Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается.

      Все рассмотренные модели являются альтернативными  подходами подходу М.Портера к разработке и формированию стратегии конкуренции.

      Цель  конкуренции – борьба за получение возможно большей прибыли.

      Таким образом, движущей силой конкуренции  для каждого из участников являются личный мотив, заинтересованность в  достижении положительного для себя результата. Противодействие соперникам не должно и не может быть самоцелью конкуренции. Это есть второстепенное следствие предпринимаемых усилий по достижению выгодных для себя результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Формирование основных конкурентных стратегий

     Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.

          На основе факторов наиболее значимых для конкурентной позиции Портер построил «Матрицу конкуренции»⁶ (рис. 1. 1).

Рис.1. 1. Матрица конкурентных стратегий  по М. Портеру

      Таким образом, формируются базовые стратегии конкуренции. Первая стратегия- стратегия лидерства в области затрат.

      Стимулом  для использования данной стратегии  является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых  цена является определяющим фактором при покупке.

      Преимущества  стратегии:

      -дополнительный  рост объема продаж и получение  сверхприбыли за счет уменьшения  рыночной доли конкурентов с  более высокой ценой на аналогичные  изделия; 

      -разрушение  стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;

      -ужесточение  ценового барьера по себестоимости  для предприятий, стремящихся  в эту отрасль; 

      -наличие  больших резервов при повышении  цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;

      -гарантированное  получение прибыли даже при  снижении цен у ближайших конкурентов; 

      -вытеснение  товаров – заменителей за счет  массовости и низких издержек  производства.

      Необходимые рыночные условия:

      -большая  доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

      -спрос  на выпускаемую продукцию эластичен  по цене и достаточно однороден  по структуре; 

      -конкуренция  происходит преимущественно в  ценовой области; 

      -потребители  теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;

      -предприятие  и отрасль производят стандартизированную  продукцию, и в существующих  условиях нет эффективных путей  ее дифференциации.

      Требования  к организации  производства и управления:

      -крупносерийное  или массовое производство;

      -передовые  ресурсы, сберегающие технологии;

      -жесткий  контроль себестоимости продукции; 

      -преимущественно  оптовая реализация продукции; 

      -ориентация  маркетинга на весь рынок. 

      Дестабилизирующие факторы:

      -технологические  нововведения;

      -изменение  предпочтений потребителей;

      -уменьшение  чувствительности потребителей  к ценам; 

      -копирование  конкурентами методов работы.

  Следующая стратегия- стратегия дифференцирования.

      Эта стратегия основывается на специализации  в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

      Преимущества  стратегии:

      -дополнительный  рост объема продаж и получение  сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;

      -ужесточение  входного барьера в отрасль  за счет сформировавшихся предпочтений  потребителей;

      -гарантированное  получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;

      -вытеснение  товаров – заменителей путем  укрепления связей с потребителями. 

      Необходимые рыночные условия:

      -отличительные  характеристики продукции воспринимаются  и ценятся потребителями; 

      -спрос  на выпускаемую продукцию достаточно  разнообразен по структуре;

      -конкуренция  происходит преимущественно в  неценовой области; 

      -немногие  предприятия используют стратегию  дифференциации.

      Требования  к организации  производства и управления:

      -наличие  легко переналаживаемого производства;

      -высокий  уровень конструкторской подготовки производства;

      -развитая  маркетинговая служба;

      -розничная  или мелкооптовая реализация  продукции. 

      Дестабилизирующие факторы: