Разработка новых товаров и услуг

-Четкая ориентация на рынок  и грамотный маркетинг: детальное  исследование рыночного потенциала, целенаправленные усилия торгового  персонала и дистрибьюторов, пробный  маркетинг перед широкомасштабным  выпуском товара на рынок, рыночная  ориентация.

-Техническая и производственная  синергия и опыт: совпадение инженерных  и конструкторских возможностей  фирмы, с одной стороны, и  требований к новому товару  – с другой.

Исследование Р. Купера показывает, что два фактора из трех ключевых напрямую связаны с качеством  стратегического маркетинга, который  в данном случае играет принципиально  важную роль в успехе инновации.

Среди товаров, высоко оценивающихся по какому-то одному из трех вышеуказанных факторов, процент успеха составлял 82, 79,5 и 64% соответственно. Более того, если новый товар обладает всеми тремя характеристиками, то вероятность его успеха достигает 90%; если же товар слаб по всем трем показателям, его шансы на успех равны 7% .

Необходимо подчеркнуть, что все  три ключевых фактора успеха подконтрольны  фирме. Следовательно, успех напрямую определяется качеством менеджмента, а вовсе не везением, не ситуацией  и не средой, в которой существует фирма. Вывод прост: «Не важно, с  какой ситуацией вы сталкиваетесь, важно, что конкретно вы делаете».

Методика «New Prod», разработанная Р. Купером в 1979 г., с тех пор применялась во многих компаниях. В 1993 г. были опубликованы результаты проекта «New Prod III», основанные на ретроспективном анализе 203 разработок 125 промышленных фирм. Как и в первом исследовании, часть этих разработок оказалась успешной, а часть – неудачной. Результаты в целом подтверждают наблюдения 1979 г., но кроме этого, содержат и дополнительную информацию.

Как и в первом исследовании, ключевым фактором успеха является наличие товара, превосходящего конкурентов и сулящего пользователям уникальные выгоды. Если сопоставить товары с явно выраженным преимуществом (ведущие 20%) и наименее дифференцированные инновации, то первые:

Имеют исключительно высокий процент  успеха (98,0), тогда как у недифференцированных товаров он составляет всего 18,4;

Достигают доли рынка в 53,5%, тогда  как рыночная доля «товаров-подражателей»  составляет в среднем 11,6%;

Оказываются прибыльными в 8,4 случаях  из 10 (недифференцированные товары –  в 2,6 случаях из 10);

Отвечают целям компании по объему продаж и прибыли в большей  степени, чем недифференцированные товары.

 

Исследование компании Booz, Allen and Hamilton (США)

В компании Booz, Allen and Hamilton были выявлены следующие факторы, способствующие успеху новых товаров:

Соответствие товара потребностям рынка (85%)

Соответствие товара внутренним функциональным преимуществам фирмы (62%)

Технологическое превосходство товара (52%)

Поддержка топ-менеджмента (45%)

Соблюдение процесса разработки нового товара (33%)

Благоприятная конкурентная среда (31%)

Организация процесса разработки (15%)

Двумя наиболее важными факторами  создания успешного товара названы  соответствие товара потребностям рынка  и внутренним функциональным преимуществам  фирмы. Успеху также способствуют наличие  технологически совершенного товара, поддержка со стороны топ-менеджмента и соблюдение многоэтапного процесса разработки. Следует отметить, что относительная важность этих факторов значительно варьируется в зависимости от отрасли и типа разрабатываемого товара.

Исследование С. Эдгетта, Д. Шипли и Дж. Форбса (Великобритания)

При проведении этого исследования использовались данные, полученные от респондентов, которых просили назвать  факторы, способствующие успеху новых  товаров. Среди таких факторов наиболее часто называли точное соответствие предлагаемого товара потребностям клиентов. Это свидетельствует о  необходимости разработок новых  товаров с позиции ориентации на потребителей, а не с позиции  возможностей производства. Лишь каждый четвертый респондент называл фактором успеха умелый маркетинг. Более подробно результаты исследования представлены в табл. 1.

 

 

 

Факторы успеха товара	Количество компаний, %
	Японские (n=116)	Британские (n=86)
Точное соответствие потребностям клиентов	69,8	75,6
Превосходство над конкурентами
По качеству	79,3	59,3
По надежности	69,8	45,3
По ценности	58,6	61,6
По конструкции	55,2	48,8
Высокая конкурентоспособность цены	41,4	27,9
Точное соответствие цели и имиджу компании	39,7	34,9
Уникальность	36,2	29,1
Умелый маркетинг	27,6	25,6
Качественные маркетинговые исследования в основе разработки	27,6	18,6
Выпуск товара на емкие рынки	20,7	16,3
Синергия на производстве или в  маркетинге	16,4	18,6
Уклонение от конкурентных рынков с  удовлетворенными потребителями	7,8	10,5
Уклонение от динамичных рынков, где  часто появляются новые товары	2,6	4,7

 

 Таб.1. Факторы, способствующие  успеху новых товаров

 

По сравнению с представителями  британских компаний японцы существенно  выше оценили необходимость создания товара, превосходящего конкурентов по качеству и надежности, а также по цене. Можно сделать вывод: японские компании уверены в том, что для достижения успеха на современном изобилующем товарами рынке продукт обязан обладать конкурентным преимуществом.

Исследование в бельгийской  химической промышленности

Проведенный де Мерлузом опрос, для которого были выбраны 163 новых товара бельгийской химической промышленности, показал, что под успехом нового товара опрошенные менеджеры понимают скорее высокие финансовые результаты (прибыльность), нежели технологические, коммерческие или стратегические достижения. В данном исследовании были установлены следующие ключевые факторы успеха:

Главный фактор успеха – отклик на потребность, латентную или явную. Это предполагает как можно более  раннее обнаружение неудовлетворенной  потребности в ходе разработки товара и подход не с технологических  позиций, а с позиций решения  проблемы клиента.

Второй ключевой фактор успеха –  большая ценность для потребителя: предоставление нового сервиса, выгоды или функции либо их предоставление в усовершенствованном виде. Превосходство  товара может являться результатом  отсталости конкурентов.

Третий фактор успеха – качество предоставления нового товара рынку, т.е. интенсивность операционного маркетинга – рекламы, сбыта и его стимулирования. Данное наблюдение подтверждает, что  операционный маркетинг может быть эффективен при условии правильного  выбора стратегии.

Четвертый фактор, напрямую определяющий успех, - это технологическая синергия. Когда фирма пользуется эффектами  обучения и/или масштаба в своей  научно-исследовательской, опытно-конструкторской  и производственной деятельности, она  добивается более высоких финансовых результатов.

Важно отметить, что все четыре фактора контролируются фирмой. Соответственно успех нового товара является результатом  не везения и удачи, а правильных управленческих действий. Данное наблюдение совпадает с мнением, высказанным  Р. Купером.

В дополнение к этим факторам, напрямую связанным с успехом, был также  установлен ряд косвенных:

Привлекательность базового рынка  с точки зрения потенциала роста  и конкурентной ситуации. Обычно эти  два фактора неподконтрольны  фирме.

Процедура отбора новых товаров, основанная на тщательном изучении существующих синергетических эффектов в коммерческой сфере, т.е. на наличии необходимых  коммерческих компетенций.

Надлежащая организационная структура, содействующая процессу разработки новых товаров: поддержка со стороны  высшего руководства, существование  лидера, налаженные коммуникации и  межфункциональная координация.

И, наконец, в ситуациях, когда новые  товары удовлетворяют имеющиеся  потребности, необходимость в маркетинговом  давлении меньше.

Опрос также показал, что указанные  факторы успеха не зависят от типа инновации. В ходе исследования был  установлен еще один немаловажный факт: факторы успеха подвержены регулирующему  воздействию со стороны некоторых  переменных.

 

 

 

 

2. Причины неудачи.

Анализ причин неуспеха новой продукции, как собственной так и конкурентов, является критически важным для компании, так как позволяет избежать множества ошибок в будущем. Условно причины неуспеха новинки на рынке можно разделить на две группы: маркетинговые ошибки и форс-мажорные обстоятельства. К последним относятся непредвиденные изменения во внешней среде, негативно сказавшиеся на спросе на новый товар (резкое падение спроса, изменение потребительских предпочтений, неожиданная реакция конкурентов, макроэкономические кризисы и т. д.). Прогнозировать такие изменения достаточно сложно, равно как и противостоять им.

Важным фактором снижения общих  корпоративных потерь при наступлении  форс-мажорных обстоятельств является наличие альтернативных проектов в  других областях, где вероятность  наступления тех же самых негативных рыночных условий достаточно низка. Это могут быть проекты, связанные с разными отраслями и категориями товаров, непересекающимися целевыми рынками и географическими регионами, различной степенью наукоемкости продуктов и т. д. Очевидно, что такая диверсификация деятельности возможна только в крупных корпорациях или венчурных фирмах. Для средних и мелких компаний форс-мажорные обстоятельства и связанные с ними провалы инновационных проектов часто становятся фатальными.

Однако чаще всего причинами  неуспеха новой продукции становятся маркетинговые просчеты компании. Среди  таких маркетинговых ошибок можно  назвать:

«размывание» новизны товара;

отсутствие четкого целеполагания  до начала R&D;

ошибки в выборе целевого рынка;

слабый комплекс marketing-mix;

несовершенство качественных характеристик  товара;

временные ошибки;

несоответствие планового и  фактически необходимого бюджета.

«Размывание» новизны товара. Плохо  выделенные новизна и принципиальные отличия продукта от товаров конкурентов  часто становятся причиной провала  технически совершенной и востребованной продукции. Недостаточно просто позиционировать  товар как новый, необходимо четко  объяснить потребителю, в чем  новизна и чем она выгодна  для него. Так, например, в середине 1990-х гг. компания General Mills выпустила на рынок новый продукт «Fingos»: злаковые и картофельные хлопья в маленьких упаковках, предназначенные для «еды на ходу», без молока. Этот продукт состоял из полезных натуральных ингредиентов, не содержал консервантов и обладал большей энергетической ценностью по сравнению с чипсами и попкорном. Однако данные конкурентные преимущества новинки не были использованы при позиционировании, и потребитель не видел смысла отказываться от уже привычных продуктов. В результате продукт, который мог бы стать успешным, потерпел полный провал.

Отсутствие четкого целеполагания  до начала R&D («research and development»  перевод: исследование и разработка ). Любой инновационный проект начинается с определения целей его реализации, которые должны коррелировать с общей маркетинговой стратегией компании. На основе поставленных целей и глубоких маркетинговых исследований формируется концепция продукта, и только затем финансируются НИОКР по будущему продукту. Даже серьезные прикладные исследования, которые будут востребованы в долгосрочной перспективе и на которые уходят годы работы, должны быть основаны на четкой системе целеполагания и маркетингового планирования. В противном случае возможны два негативных последствия:

-Первый сценарий, который встречается довольно часто, заключается в отрыве результатов деятельности отделов R&D от маркетинговой необходимости. У компании появляется новый продукт, который в данный момент времени не будет иметь спроса на рынке, так как его разработка не осуществлялась согласованно с маркетинговым отделом. Успех такого товара маловероятен.

-Второй сценарий предполагает, что разработанный новый продукт может быть выведен на рынок и маркетинговый отдел вынужден подстраивать программу маркетинга под уже существующий опытный образец товара. В таких случаях, как правило, результаты рыночных тестирований ведут к необходимости внесения существенных корректировок в саму идею продукта. Это связано с дополнительными затратами, а также с упущением важного временного фактора.

Ошибки в выборе целевого рынка. Одной из самых распространенных проблем при выборе целевого рынка  для новой продукции является оценка его потенциала. Под потенциалом  рынка понимается его емкость  и покупательская активность. В современных  условиях компании все больше стремятся  сфокусировать свою деятельность на небольших рыночных нишах, полностью  их монополизируя и удовлетворяя потребности узкой категории потребителей. Эта ситуация особенно характерна для компаний, предпочитающих не искать рыночные окна, а самим создавать спрос на новую продукцию. Затраты на НИОКР, производство и продвижение таких товаров часто не могут быть покрыты доходами от продаж на рынках с ограниченным потенциалом.