Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии

 Денежные выплаты  за выполнение поставленных целей. Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы  на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Необходимо упомянуть  несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов.

Во-первых, это оценка организационной культуры.

Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.

В-третьих, это оперативность  действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости  их пересмотр.

В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ

В-пятых, премирование "звезд", т.е. тех работников компании, без  которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.

В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях  система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры  получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

2. Нефинансовые  вознаграждения

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают  все методы, не касающиеся непосредственно  оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников  за хорошую работу и повышения  их мотивации и приверженности к  фирме.

Во-первых, льготы, связанные  с графиком работы. Прежде всего  это меры, связанные с оплатой  нерабочего времени сотрудника (праздничные  дни и отпуск, период временной  нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот  такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее  время является система "банка  нерабочих дней". Сотруднику предоставляется  некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы  отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность  воспользоваться нерабочими днями  по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые  использует компания. Прежде всего  это различные подарки, которые  фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как  символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это  в первую очередь оплата медицинской  страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные  мероприятия, не касающиеся непосредственно  работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции  и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право  приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные  поездки, устраиваемые компанией. К  этой же категории мы бы отнесли  оплачиваемые централизованные обеды  и практикуемые некоторыми фирмами  вечеринки а-ля фуршет после окончания  рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты  сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах  массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить  работу своих сотрудников другими  способами.

В-пятых, вознаграждения, связанные  с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение  в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует  повышение в должности); приглашение  сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его  профессиональных качеств и предоставляет  ему возможность попробовать  свои силы в новом качестве), предложение  участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования  оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные  с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые  ведут к изменению технической  оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного  офисного оборудования), а также  предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением  профсоюзов, во многом - из-за объективной  необходимости удерживать квалифицированных  сотрудников и привлекать новых  исполнителей. Эта тенденция привела  к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник  получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован  в настоящий момент.

1.3 Зарубежный  опыт мотивации персонала на  предприятии

Мотивация труда относится  к числу проблем, решению которых  в мировой практике всегда уделялось  большое внимание.

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда  в рыночной экономике большинства  промышленно развитых стран можно  выделить как наиболее характерные  японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Система стимулирования труда  по сравнению с другими промышленно  развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального  мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в  зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой  определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся  категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем  показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст  и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда  являются основой для определения  величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование  трудовой ставки исключает возможность  автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом  работника, усиливая тем самым мотивацию  к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов  работы [7].

Американская  модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации  труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение  получили различные модификации  повременной системы оплаты труда  с нормированными заданиями, дополненные  всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых  распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так  и для вспомогательных рабочих  является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В  этом случае дневной заработок работника  определяется как произведение часовой  тарифной ставки на количество часов  работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном  выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда  не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной  чертой рассматриваемой системы  является простота начисления заработка  и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как  в США, так и в других странах  склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются  коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон»  между администрацией и работниками  предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в  общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой  экономии создается премиальный  фонд, который распределяется следующим  образом: 25% направляется в резервный  фонд для покрытия возможного перерасхода  фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% —  на премирование рабочих. Премии выплачиваются  ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому  участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный  фонд полностью распределяется между  работниками предприятия. Использование  этой системы компанией «Мидленд-Росс»  позволило на том же оборудовании повысить производительность труда  на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера»  премии начисляются независимо от получения  прибыли за истекший период. Премиальные  устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает  коллективного обсуждения распределения  премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические  аттестации сотрудников, на основе которых  устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий  период. Зарплата пересматривается, как  правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы —  раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая  система оплаты труда, при которой  повышение оплаты труда зависит  не столько от выработки, сколько  от роста квалификации и числа  освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности  рабочему присваивается некоторое  число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую  сумму баллов. При установлении размера  заработной платы определяющими  факторами выступают число освоенных  «единиц квалификации», уровень  мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда  в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение  мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности  трудом, устранение промежуточных уровней  управления, сокращение общей численности  персонала, в основном за счет рабочих  и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой  системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты  труда на изготовление единицы продукции.