Управление маркетингом

В сетевом маркетинге, наоборот, сеть строится для продажи товаров. Компания-производитель получает доход исключительно от продажи своей продукции. И участники сети mlm получают доход от продажи товаров с помощью людей, которые благодаря им обучились этому бизнесу. Компания Amway не платит своим партнерам (Независимым предпринимателям Amway) за привлечение новых Независимых предпринимателей. Выплаты в соответствии с планом маркетинга Amway представляют собой процент от стоимости проданной продукции. Чтобы заработать и обеспечить себе долгосрочный доход, необходимо работать над построением устойчивой сети (личной группы), через которую идет продажа продукции Amway. У Amway, как и у любой другой крупной и успешной компании есть недоброжелатели (вспомните хотя бы «борцов» против McDonald's или Coca-Cola), но она неоднократно доказывала, что ведет бизнес без обмана. Например, на всех рынках, включая российский, компания предоставляет беспрецедентный уровень гарантий для потребителя: потребитель в течение длительного срока может вернуть купленное с полным возмещением цены товара, даже если продукт был использован на 2/3.

Чем хорош сетевой маркетинг для каждого человека, желающего увеличить свои доходы и даже добиться финансовой независимости? Становясь дистрибьютором компании сетевого маркетинга, и в том числе Amway, каждый может увеличить свои доходы, не покидая основного места работы или учебы.

Основными преимуществами системы многоуровневого маркетинга считаются:

- значительная экономия средств на содержание сотрудников, аренду производственных помещений, обучение;

- полное исключение издержек на технический и вспомогательный персонал, социальные выплаты;

- возможность испытать способности нового сотрудника без риска потерять деньги в случае, если он окажется бесполезен;

- гибкий подход к формированию штата торговых представителей.

Система многоуровневого маркетинга имеет и существенные недостатки. В таких компаниях велика текучесть кадров: люди начинают быстро осознавать, что работать приходится очень много, а поддержка от головной организации минимальна. Поскольку супервайзеры подписывают контракты со всеми желающими, в число дистрибьюторов попадают люди, дискредитирующие продукт. Отсутствие офиса и единого корпоративного пространства лишают MLM-фирму возможности создать корпоративную культуру, обмениваться опытом, повышать квалификацию сотрудников благодаря общению.

Достоверно только одно, что сетевой маркетинг (MLM – бизнес) представляет собой абсолютно легальную и законную предпринимательскую деятельность, точнее, такую систему сбыта товаров и услуг, которая позволяет потребителю стать дистрибьютором сети, создавая все новые и новые уровни-ветви и получая доход как от дистрибьюторов своего первого уровня, так и от даунлайна – то есть от нисходящих ветвей.

Тема 6. Планирование в системе управления маркетингом

1. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфрастуктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п. Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание. При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ.

Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей. Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объем, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д. Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия. Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата. Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам). Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею подсистема устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.

2. Доля хозяйствующего субъекта рассчитывается как отношение объемов товаров, поставляемых на рынок данным хозяйствующим субъектом, к общему объему продукции (в том числе взаимозаменяемой), поставляемой на рынок всеми участниками рынка в пределах географических границ рынка.

Тема 7. Совершенствование организационных структур маркетинговых служб фирмы

1. Причина снижения объемов реализации может быть связана со снижением качества продукции, сроков её реализации, структуры реализованной продукции. Выяснение этих причин поможет руководству принять меры по устранению потерь от реализации продукции и улучшить финансовые результаты.      Таким образом, на формирование прибыли предприятия «Звезда» наибольшее влияние оказал объём реализации. При высоком удельном весе постоянных расходов в себестоимости продукции рост объёма реализации приведёт к ещё большему росту прибыли за счёт снижения доли постоянных расходов, приходящихся на единицу продукции. Поскольку прибыль исчисляется как разница между выручкой и себестоимостью, то, очевидно, что на размер прибыли данного хозяйства оказывают влияние рост цен и снижение себестоимости. Однако следует помнить, что уменьшение себестоимости имеет свой предел, после которого оно не возможно без снижения качества продукции. Немаловажное значение на формирование прибыли оказывает структура реализованной продукции и качества реализованной продукции. Улучшение качества реализованной продукции и сроков реализации неизменно приведёт к росту прибыли. Более того, на гребне спроса улучшения предлагаемого товара может повлечь за собой и повышение цены на него, и соответственно прибыли.

2. Оптимизацию организационной структуры службы маркетинга рассмотрим как приведение структуры службы, ее взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия.

Основные проблемы, выявленные в ходе проведения анализа организационной структуры службы маркетинга являются:

- несовершенство организационной структуры службы маркетинга;

- сотрудники отдела маркетинга не справляются со своими функциональными обязанностями;

- нехватка сотрудников в отделе маркетинга.

Предприятия занимается разработкой и производством полупроводниковой продукции. Ассортимент насчитывает более двухсот позиций. Применение продукции сконцентрировано в двух отраслях: бытовая техника и автомобильное производство. Исходя из этого, можно построить структуру службы маркетинга, которая концентрировала бы усилия по сбыту продукции именно в данных отраслях. Такой структурой может являться организация службы маркетинга по функционально-рыночному принципу. Но в настоящее время у предприятия нет возможности содержать такую организационную структуру службы маркетинга.

При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований -достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы  и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.

Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.

Тема 8. Управление товарной политикой фирмы

              1. Конгломеративная диверсификация - стратегия роста, согласно которой компания пополняет ассортимент новой, совершенно не связанной с существующей, продукцией с целью привлечения новой клиентуры.

              Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия «с нуля», применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является «жертвами» моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.

Сегодня Российский рынок переполнен низкосортными турпродуктами. Порочная практика, что в Турции деньги можно делать из воздуха провалилась!!! Пострадали в первую очередь крупные туроператоры и конечно туристы.

Сегодня на рынке туристических услуг наблюдается тенденция сокращения количества независимых туристических агентств. Стремительно увеличивается доля рынка, принадлежащая туристическим сетям. Сетевые туристические агентства обладают преимуществом перед независимыми туристическими агентствами.
Основными из них являются:

- единая торговая марка (брэнд);

- единая маркетинговая политика;

- передовая технология в туризме;

- общая рекламная политика;

- консолидированная закупочная и ценовая политика;