Американская и японская модель управления фирмой: сравнительный анализ

1.снабжать информацией отдельные подразделения предприятия

2.выявлять причины отклонений от плановых величин

3.предлагать соответствующие меры для их регулирования.

Целесообразно было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функции контроллеров в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки информации, составления отчетов и своевременного внесения предложений теряется основное достоинство системы

контроллинга - ее оперативность.

4.3. Рекомендации по выбору организационной структуры.

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры – автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным.

Рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Заключение.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей Зарубежный опыт или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что зарубежный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях. Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. Они заключаются прежде всего в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы.

На мой взгляд, экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления.

Список использованных источников

1.      Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. Ч. IV.

2.      Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2004

3.      Голубков Е.П. Маркетинг для маркетологов//Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 3, с. 92 – 109

4.      Татарников А.А. «Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.» - М.: ИНЭ. 1992.

5.      Симхович В. Истоки современной японской системы правления/ /Проблемы теории и практики управления, 2002. № 6. – С. 114-120

6.      Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. – М.: Инфра-М, 2002. – 367 с.

7.      Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов.» – М.: Высшая школа, 1999

8.      Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. – М.: Экономика, 1990

9.      Владимирова И.Г. «Организационные формы международного бизнеса: российская практика.Менеджмент в России и за рубежом» №1, 1998.

10.  Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента.» - М.: Дело Лтд., 1995.

11.  Харрингтон Д. «Управление качеством в американских корпорациях»: Пер. С англ. - М.: Экономика, 1990.

12.  Грейсон Дж. младший, 0'Делл К. «Американский менеджмент на пороге XXI века»: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - Ч. IV.

13.  Под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, «Как работают японские предприятия.» М, 1989.

14.  www. ref. ewreka. ru.

Приложение

Характеристика основных типов организаций* (по Оучи)

47