Американская и японская модель управления фирмой: сравнительный анализ

Рассматривая своих работников как часть капитала, от которого в значительной мере зависит эффективность работы организации не только в настоящем, но и в перспективе, компании вкладывают крупные суммы в профессиональную подготовку и систематическое повышение квалификации своих работников.

Японские компании по чисто экономическим причинам осуществляют инвестиции в развитие человеческих (трудовых) ресурсов. А чтобы максимизировать отдачу этих инвестиций, компании удерживают за собой обученных работников в течение длительного времени. По этой же причине на работников, выполняющих функции, не требующие специальной подготовки, пожизненный найм не распространяется.

По данным исследований, системой пожизненного найма охвачено 30-35% всех рабочих и служащих. Таким образом, большинство не застраховано от увольнений.

В конечном итоге это дает весьма высокий экономический эффект. Обычно каждый работник крупной японской компании после зачисления его в "элиту" постоянного персонала охватывается так называемой программой развития карьеры, рассчитанной на долгосрочную перспективу.

Эти программы включают, как правило, не только различные формы подготовки, но и периодическую оценку уровня их квалификации, эффективности работы и т. д.

Необходимо отметить, что существующий широкий набор стимулирующих факторов настолько силен, что, однажды ступив на движущуюся лестницу карьеры, тот или иной менеджер уже не может остановиться и вынужден работать с максимально возможной интенсивностью. В противном случае он рискует потерять все, чего добился за долгие годы упорного труда.

В японских фирмах широко распространена практика стажировки управляющих за рубежом - краткосрочные на один-два месяца (20-25 управляющих различных рангов), либо долгосрочная - индивидуальная стажировка в зарубежных странах.

Ротация персонала - регулярная смена (один раз в несколько лет) рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы. Меняется не только должность, но и подразделение. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины. Каждые два года управляющие должны представлять в письменном виде отчеты о проделанной работе и свои предложения по поводу их предполагаемой карьеры в будущем. С учетом мнения соответствующих руководителей эти соображения используются кадровой службой в ходе планирования ротации.

Курсы подготовки управляющих включают в себя помимо специальных дисциплин большой объем занятий по психологии, человеческим отношениям, выработке умения обращаться с подчиненными, организовывать групповые действия и др.

Организационные структуры управления в японских компаниях. Для японских фирм (компаний) характерна эластичная структура, позволяющая ей благодаря системе внутрифирменной мобильности и переводов работников относительно легко и благополучно адаптироваться к новым условиям. Эластичная и неконкурентная форма перераспределения рабочей силы японской компании в значительной мере продиктована тем, что оплата труда не связана строго с сеткой тарифных ставок, определяющих расценку по видам исполнительных работ.

Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу.

Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления, - различного рода постоянно действующих совещаний руководителей разных рангов.

В ряде фирм используется такая организационная форма, как штабные службы, существующие на высшем уровне управления и не несущие непосредственной линейной и функциональной нагрузки.

Для японских корпораций характерно активное использование механизмов групповой ответственности и программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких задач, как научно-исследовательские и проектные разработки.

Важнейшим организационным аспектом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность.

Система принятия решений "рингисэи" (в 94% фирм), обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "рингисэи" предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшим руководством, утверждающим решение, прошедшее все стадии согласования.

К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов.

В послевоенные годы японские предприниматели усиленно осваивают американские методы управления кадрами, особенно вопросы улаживания трудовых конфликтов. На вооружение были взяты такие разработки, как система "человеческих отношений", "беседы с персоналом", система "участия в управлении" и т. д. Эти управленческие новшества накладывались на уже известные японские методы, как "пожизненный найм" система "оплаты по старшинству".

Япония обеспечила себе лидирующее положение в мире благодаря целевой ориентации всей экономики на повышение качества производимых товаров.

Высокое качество японских товаров во многом обеспечивается японской "культурой стыда", т. е. тем, что производство недоброкачественной, неисправной продукции считается позорным. Уровень брака и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двух концепций свидетельствует о "близорукости" американских установок". Например, реконструкция производственной системы или производственной единицы с целью повышения качества приводит к краткосрочному росту производственных затрат, но в долгосрочном плане, напротив, сокращает их.

За послевоенные годы в Японии произошла подлинная революция качества.

Успехам Японии в этой области способствовали целый комплекс специальных мер государственного регулирования и целенаправленная политика частного бизнеса.

Среди основных факторов можно назвать следующие:

       радикальное обновление японскими компаниями основных фондов путем закупок новейших зарубежных достижений в области техники и технологии;

       широкие учебные программы по изучению передовых теорий и практики обеспечения качества, которые развернуты буквально в общенациональном масштабе;

       создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции;

       организационные меры по перестройке внутрифирменного управления качеством;

       специальные и весьма эффективные меры организации труда и мотивации персонала, которые позволяют достигать более высокой производительности и качества.

Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название "кружки контроля качества".

На первый взгляд они выглядят довольно просто: это небольшие группы рабочих, которые создаются непременно по добровольному принципу в цехах и на производственных участках, т. е. непосредственно на рабочих местах. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя. Основная задача - поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение всех членов кружка. Работая в кружке, рабочие совместно со специалистами и управляющими принимают участие в решении общих проблем, осуществляя на практике менеджмент, основанный на участии.

По мнению японских специалистов, причины низкого качества или производительности не всегда могут быть известны отдельным рабочим, инженерам или менеджерам, но групповой подход к анализу и устранению этих проблем всегда будет более эффективным.

Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо отдельной проблемы. Члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Кружок чаще всего состоит из 6-12 человек, которые собираются на совместные совещания по соглашению с администрацией, эти совещания частично проходят в рабочее время, а частично - в нерабочее.

Включение в состав кружка качества линейных управляющих нижнего звена (бригадиров и мастеров) и их совместное обучение является одним из наиболее важных нововведений, характеризующих японский подход к управлению качеством.

Сфера деятельности кружков очень широка, это: уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модификация инструмента и оборудования; рационализация; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д. Можно сказать, что главная цель кружков контроля качества - оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле слова.

Этим они отличаются, например, от американских групп нулевых дефектов, имеющих весьма ограниченную цель - организацию самоконтроля на рабочем месте.

В среднем кружки собираются два раза в месяц, затрачивая на заседания более часа. В том случае, если заседание кружков проходит в нерабочее время, большинство компаний предоставляет рабочим за это денежную компенсацию (соревнование кружков, обучение и т. д. также оплачиваются фирмой).

Руководитель кружка поощряет своих товарищей высказывать любые мнения и предложения, даже те, которые на первый взгляд могут показаться абсолютно нереальными или лишенными смысла. Даже те предложения, которые их авторы сами не могут достаточно убедительно обосновать, принимаются для коллективного обсуждения всеми членами кружка.

По мнению японских специалистов и управляющих-практиков, качество продукции отнюдь не определяется контролем и не может быть улучшено посредством усиления контроля.

Улучшение качества может быть лишь в том случае, если каждый занятый будет вносить свой вклад и прилагать для этого все свои силы.

Средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка качества составляет около 5 тысяч долларов. На каждого члена кружка приходится 50-60 внедренных предложений. Необходимо отметить, что денежное вознаграждение за одно предложение независимо от его эффективности невелико. Величина вознаграждения является чисто символической, даже самые выдающиеся предложения, которые ведут к патентной заявке, очень редко превышает 600 долларов.

Японская система управления качеством дает очень высокие результаты. Так, например, её применение на телевизионном заводе в Чикаго после покупки этого завода Японией у американской фирмы "Моторола" уровень брака через четыре года снизился в 50 раз. На дочернем предприятии другой японской компании, купленной в Америке, за два года количество дефектов было уменьшено в 10 раз и т. д.

К универсальным элементам, лежащим в основе концепции кружков качества, можно отнести следующие три:

       тесный контакт между администрацией, профсоюзом и работниками (в отличие от положения в компаниях США);

       как управляющие, так и рабочие должны быть обучены передовым, эффективным приемам и методам обеспечения качества. Для японцев такое массовое обучение стало естественным уже с начала 50-х годов (в США такое обучение организовано только для инженеров и специалистов по обеспечению качества);

       подход к деятельности по обеспечению качества должен учитываться и быть особенно сильно приспособленным к конкретным национальным условиям и всему действующему набору инструментов организации и управления.

3.Сравнительный анализ американской и японской системы управления.

3.1.Организационная культура.

Первопричина отличий американского и японского стилей менеджмента скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве американских и японских фирм. Именно организационная культура, являясь набором наиболее важных социально-экономических, морально-этических, правовых, культурологических, личностных и др. установок, принимаемых членами организации, получает свое выражение в заявляемых организацией ценностях, задает поведенческие ориентиры людей, а значит, определяет стиль менеджмента компании. Сравнительный анализ организационных культур, преобладающих на американских и японских фирмах, рельефно проясняет и многие различия в американском и японском стилях менеджмента (см. таблицу).

Сравнительные характеристики американских и японских принципов управления